Thúc đẩy sự thay đổi lâu dài không bao giờ là dễ dàng. Các nhà lãnh đạo thường lên kế hoạch và cố gắng thực hiện, mặc dù có những chiến thắng nhỏ về mặt chiến thuật, nhưng hiếm khi tạo ra kết quả bền vững.
“Sự thật là nhiều công ty đang được vận hành như những cỗ máy, những cỗ máy thời đại công nghiệp lỗi thời cần được chuyển đổi sang tư duy thời đại kỹ thuật số.” - tác giả bán chạy nhất của New York Times, Brant Cooper, Giám đốc điều hành của Moves the Needle chia sẻ.
Cooper và nhóm của ông đã giúp các công ty trong danh sách Fortune 500 giải quyết các vấn đề và thực hiện bước nhảy vọt sang lĩnh vực kỹ thuật số. Cooper nói, sự chuyển đổi từ tư duy thời đại công nghiệp sang tư duy thời đại kỹ thuật số là một vấn đề nan giải và là một vấn đề đau đầu đối với giới lãnh đạo. Nó có nghĩa là sử dụng thiết kế nhanh nhẹn, lấy con người làm trung tâm và các phương pháp luận tinh gọn để thúc đẩy hành động kinh doanh từ tiền tuyến đến tận C-suite.
Trong cuốn sách của mình, Cooper là cầu nối cho các tổ chức mong muốn tạo ra bước nhảy vọt từ hành vi trong dây chuyền lắp ráp sang môi trường phức tạp, nhiều lớp ngày nay - nơi mà mọi cách làm trước đây đã trở nên lỗi thời.
Một khi tư duy và hành vi phù hợp, các công ty có thể khởi động sự thay đổi từ bên trong để bắt đầu tạo động lực. Cooper nói, mục tiêu không phải là chuyển đổi ngay lập tức. Thay vào đó, điều này có nghĩa là đưa ra một sáng kiến để công việc có thể bắt đầu khi các nhà lãnh đạo mang lại những chiến thắng nhỏ.
“Sự thật là nhiều công ty đang được vận hành như những cỗ máy, những cỗ máy thời đại công nghiệp lỗi thời cần được chuyển đổi sang tư duy thời đại kỹ thuật số.” - tác giả bán chạy nhất của New York Times, Brant Cooper, Giám đốc điều hành của Moves the Needle chia sẻ.
Cooper và nhóm của ông đã giúp các công ty trong danh sách Fortune 500 giải quyết các vấn đề và thực hiện bước nhảy vọt sang lĩnh vực kỹ thuật số. Cooper nói, sự chuyển đổi từ tư duy thời đại công nghiệp sang tư duy thời đại kỹ thuật số là một vấn đề nan giải và là một vấn đề đau đầu đối với giới lãnh đạo. Nó có nghĩa là sử dụng thiết kế nhanh nhẹn, lấy con người làm trung tâm và các phương pháp luận tinh gọn để thúc đẩy hành động kinh doanh từ tiền tuyến đến tận C-suite.
Trong cuốn sách của mình, Cooper là cầu nối cho các tổ chức mong muốn tạo ra bước nhảy vọt từ hành vi trong dây chuyền lắp ráp sang môi trường phức tạp, nhiều lớp ngày nay - nơi mà mọi cách làm trước đây đã trở nên lỗi thời.
Một khi tư duy và hành vi phù hợp, các công ty có thể khởi động sự thay đổi từ bên trong để bắt đầu tạo động lực. Cooper nói, mục tiêu không phải là chuyển đổi ngay lập tức. Thay vào đó, điều này có nghĩa là đưa ra một sáng kiến để công việc có thể bắt đầu khi các nhà lãnh đạo mang lại những chiến thắng nhỏ.
Một khi tư duy và hành vi phù hợp, các công ty có thể khởi động sự thay đổi từ bên trong để bắt đầu tạo động lực. (Photo: freepik.com)
Dưới đây là những bước cơ bản trong quy trình mà Cooper đòi hỏi về sự thay đổi cần thiết để đạt được tư duy thời đại kỹ thuật số:
1. Tư duy linh hoạt, hiểu biết, năng động (RAD)
RAD của một công ty trông như thế nào, và điều này áp dụng cho hoạt động kinh doanh như thế nào? Sự bất ổn là không thể tránh khỏi. Như vậy, các nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận ra sự không chắc chắn và thừa nhận khi họ không biết câu trả lời, đặc biệt là khi các phương pháp hay nhất không thành công. Điều này đòi hỏi sự khiêm tốn và minh bạch, cũng như sẵn sàng cân bằng giữa việc học và hiệu quả mới.
Đây là cách Cooper giải thích tư duy RAD: Nếu cấu trúc của tổ chức vẫn ổn định về tổng thể, ngay cả khi các bộ phận của hệ thống có thể thay đổi hoặc hỏng hóc, thì nó đã được chứng minh là bền bỉ thông qua khả năng phục hồi. Các nhóm của bạn có thể tiếp thu và chia sẻ thông tin và dữ liệu mới, bên ngoài và bên trong cũng như dễ dàng nhận ra các biến chưa biết không? Nếu vậy, họ đang chứng tỏ sự hiểu biết. Khi tổ chức của bạn phát triển khả năng thay đổi nhạy bén để đáp ứng nhu cầu tức thời thông qua tốc độ và cách tiếp cận nhanh nhẹn, xin chúc mừng, bạn là người năng động.
2. Tìm những người đặc biệt
Người đặc biệt có thể hiểu là những người thành công và những người có thể tác động đến sự thay đổi. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là đi ra ngoài và tìm kiếm họ về cho công ty của mình. Những người đặc biệt này sẽ luôn sẵn sàng cống hiến khả năng sáng tạo, trí tuệ và kỹ năng kinh doanh của mình để đưa công ty phát triển. Bạn phải tập hợp những người này, bất kể vị trí hoặc vai trò thứ bậc của họ trong tổ chức. Mặc dù không phải tất cả mọi người sẽ chấp nhận lời mời nhận việc, nhưng những người thành công thường sẽ luôn sẵn lòng trở thành người dẫn đầu và dấn thân vào công cuộc đổi mới đột phá.
3. Lan tỏa giá trị và kêu gọi sự thay đổi
Nếu mục tiêu là khởi động sự thay đổi từ bên trong, thì nó phải di chuyển như một làn sóng quét qua và xuyên qua tổ chức, tác động đến tất cả mọi người. Cũng giống như nhà lãnh đạo tìm kiếm người đặc biệt cho tổ chức của mình rất xa và rộng, thì đây là lúc phải thực hành, tiếp cận và kêu gọi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức của mình. Mời tất cả mọi người vào nhóm có thể kích thích sự phấn khích và tạo ra cảm giác thống nhất và khẩn cấp mới trong tổ chức . Thực tế, lời kêu gọi thay đổi sẽ phá bỏ các rào cản khi bạn định hình lại các nhóm để làm việc cùng nhau và mang lại tư duy mới cho sứ mệnh ủng hộ các giá trị của tổ chức. Khi nhà lãnh đạo biết cách khởi động sự gián đoạn nội bộ đúng cách, tác động tích cực sẽ mở rộng đến tất cả mọi người.
4. Tạo cơ hội cho mọi người cùng đóng góp
Như Cooper lưu ý, "Bắt đầu sự thay đổi đòi hỏi bạn phải tập hợp mọi người lại với nhau, đưa ra các vấn đề cần giải quyết, đưa ra định hướng và phương hướng, đồng thời để họ bắt đầu và cố gắng cùng nhau giải quyết chúng." Nhóm của bạn có thể hợp tác để giải quyết vấn đề và đưa ra minh chứng cho thấy các ý tưởng sẽ hoạt động, thể hiện khả năng tạo ra giá trị mới, trước khi bạn đầu tư vào các giải pháp đó. Cooper gọi đây là " mấu chốt của chế độ thăm dò ". Nhà lãnh đạo phải đặt mình ở vị thế là người đại diện phục vụ cho sứ mệnh của công ty không chỉ tồn tại trong thế kỷ 21 mà còn phải phát triển vĩnh viễn.
Cooper nhấn mạnh hai điểm cuối cùng. Đầu tiên, hãy tìm kiếm sự cân bằng trong hoạt động kinh doanh cốt lõi giữa thực thi và thăm dò. Nhận ra sự không chắc chắn và thừa nhận những gì chưa biết, có nghĩa là công việc thăm dò sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện. Và thứ hai, công việc kinh doanh mới mà bạn muốn làm sẽ phải đi từ bên trong. Điều này có nghĩa là, những gì nhà lãnh đạo làm phải được nuôi dưỡng từ những di sản vốn có, từ những văn hóa tích cực và đặc tính của tổ chức. Thậm chí nó còn bao hàm cả mục tiêu và tinh thần kinh doanh ban đầu của tổ chức.
Cooper nhấn mạnh hai điểm cuối cùng. Đầu tiên, hãy tìm kiếm sự cân bằng trong hoạt động kinh doanh cốt lõi giữa thực thi và thăm dò. Nhận ra sự không chắc chắn và thừa nhận những gì chưa biết, có nghĩa là công việc thăm dò sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện. Và thứ hai, công việc kinh doanh mới mà bạn muốn làm sẽ phải đi từ bên trong. Điều này có nghĩa là, những gì nhà lãnh đạo làm phải được nuôi dưỡng từ những di sản vốn có, từ những văn hóa tích cực và đặc tính của tổ chức. Thậm chí nó còn bao hàm cả mục tiêu và tinh thần kinh doanh ban đầu của tổ chức.
Nguồn: INC
|
|
