Nhiều người tin rằng công nghệ đã gây ra sự sụp đổ của các doanh nghiệp trong nhiều thập kỷ. Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh ngược lại, Internet thực sự ít gây ra sự phá hủy sáng tạo hơn mọi người nghĩ. (Creative Destruction – sự phá bỏ các hoạt động thường lệ đã tồn tại từ lâu để mở đường cho sự đổi mới).

Một phân tích về Fortune 500 và Global 500 cho thấy hầu hết các lĩnh vực kinh doanh có sự ổn định một cách đáng kinh ngạc trong suốt 25 năm qua. Có rất nhiều doanh nghiệp tiền nhiệm đang hoạt động rất thành công trong thế giới kỹ thuật số ngày nay. Vậy điều gì đã bị hiểu lầm, và đâu là cách giải quyết?

Hiểu được thực tế của quá khứ sẽ góp phần chuẩn bị tốt hơn cho tương lai

Hãy cùng điểm qua một vài dữ liệu. Cuộc cách mạng internet bắt đầu vào giữa những năm 1990, một phần tư thế kỷ trước, đây là khoảng thời gian đủ lâu để những “cơn gió” thay đổi thổi vào trong toàn bộ nền kinh tế. Bạn thấy được bao nhiêu doanh nghiệp lọt khỏi top Fortune 500 từ năm 1995? Câu trả lời là 17. Và 483 doanh nghiệp còn lại vẫn tiếp tục tồn tại kể từ đó. Điều tương tự cũng đã diễn ra trong bảng xếp hạng của Global 500.

Sự gián đoạn kỹ thuật số là có thật, nhưng nó cũng đã bị đồn thổi quá mức: (1) Mọi lĩnh vực đều bị đe dọa bởi chuyển đổi số; (2) Sự gián đoạn xảy ra nhanh chóng và đang tăng tốc; (3) Các công ty lâu năm đang phải vật lộn để thích nghi. Nhưng thực tế lại cho thấy điều ngược lại.

Tác giả Julian Birkinshaw – Giáo sư Chiến lược & Tinh thần Kinh doanh tại Trường Kinh doanh London, đã đưa ra hai mục tiêu trong bài viết này.

Đầu tiên là giúp các doanh nhân hiểu được thực tế của quá khứ, điều này góp phần chuẩn bị tốt hơn cho tương lai. Ví dụ, nhiều ý kiến cho rằng chúng ta đang ở trên đỉnh của sự gián đoạn toàn diện trong các ngành công nghiệp như tài chính, bảo hiểm và giáo dục. Nghiên cứu của Julian cho thấy mọi người đã đưa ra những dự đoán tương tự - sai lầm - kể từ những năm 1990. Nếu các doanh nhân biết được lý do tại sao các ngành công nghiệp này không bị gián đoạn cho đến nay, thì sẽ cải thiện khả năng để dự đoán mọi thứ có thể phát triển trong vài năm tới.

Thứ hai là ông là muốn giúp các giám đốc điều hành đưa ra quyết định tốt hơn. Người ta thường lập luận rằng cách duy nhất để chống lại một kẻ phá hoại công nghệ là đánh bại nó theo luật chơi của chính nó - bằng cách tạo ra một doanh nghiệp mới. Nhưng Julian nhận ra rằng có ít nhất ba chiến lược tiềm năng mà một công ty có thể áp dụng, tùy thuộc vào hoàn cảnh. Các tổ chức sẵn sàng tiếp cận những mối đe dọa cạnh tranh một cách tỉnh táo và có hệ thống sẽ đưa ra được lựa chọn thông minh hơn để tồn tại và phát triển.

Dựa trên những câu chuyện có thật

Chúng ta hãy quay trở lại bảng xếp hạng của Fortune 500 năm 1995 và Global 500 rồi so sánh chúng với danh sách năm 2020.

Năm 2020, 198 trong số 500 các công ty đã lọt vào Fortune 500 vào năm 1995 vẫn nằm trong danh sách. 256 công ty đã rơi hạng vì sáp nhập hoặc bán cho các tập đoàn hoặc các công ty cổ phần tư nhân. Chỉ có 35 trong số các công ty trong bảng xếp hạng năm 1995 bị phá sản. Danh sách năm 2020 cũng bao gồm 231 công ty đã tồn tại vào năm 1995. 54 doanh nghiệp khác là những công ty con và tái cấu trúc các doanh nghiệp hiện có trước đây. Và như Julian đã chia sẻ, chỉ có 17 công ty - trong số đó có Facebook (nay là Meta), Google (nay là Alphabet), Tesla, Netflix và Uber - được thành lập sau năm 1995.

“Điểm mấu chốt là đã có ít sự hủy diệt mang tính sáng tạo hơn so với các nghiên cứu trước đây, thực sự, ít hơn so với niềm tin của đại chúng.”

Chúng ta hãy xem lại những hiểu lầm mà nhà nghiên cứu đã đề cập trước đó: Không có ngành công nghiệp nào miễn dịch trước sự thay đổi. Một số ngành công nghiệp, như TMT và bán lẻ, đã bị ảnh hưởng vừa phải; một số khác, như hàng công nghiệp và hàng tiêu dùng, hầu như không bị ảnh hưởng gì cả. Sự gián đoạn xảy ra trong một khung thời gian dài. Các ngành ngân hàng, bảo hiểm, giáo dục, kiểm toán và tư vấn được coi là dễ bị tổn thương trong những năm 1990, và mặc dù những thay đổi đang diễn ra trong tất cả các lĩnh vực đó, thì những “chiến binh bất tử” vẫn chưa từ bỏ vị trí thống trị của họ. Hầu hết những người đương nhiệm đã chuyển sang thời đại kỹ thuật số khá tốt.

Chiến lược thích ứng

Khi nhìn vào các chiến lược của công ty Fortune 500 và Global 500, ta có thể thấy họ đã điều hướng thành công trong 25 năm thay đổi kỹ thuật số vừa qua, cũng như chỉ ra bốn cách tiếp cận chung.

1/ Đánh trả. Phản ứng mặc định đối với sự gián đoạn chính là cố gắng đối đầu với một kẻ nổi dậy trong trò chơi của họ. Ví dụ, British Airways ra mắt dịch vụ hàng không giá trẻ Go, kể từ khi được bán cho EasyJet; The New York Times tạo ra NYTimes.com; và các nhà sản xuất ô tô lớn chuyển sang xe điện.

2/ Nỗ lực gấp đôi. Không thể phủ nhận lợi thế của một doanh nghiệp thâm niên trong thị trường. Hãy xem xét chiến lược của Disney trong những năm 2000. Công ty có thể đã cố gắng cạnh tranh trong thị trường phát trực tuyến non trẻ và không chắc chắn, nhưng thay vào đó họ xây dựng dựa trên thế mạnh đã được chứng minh trong việc làm phim, mua Pixar và Marvel và tạo ra một loạt các bộ phim bom tấn.

3/ Siết chặt kinh tế. Đây là một động thái phòng thủ nhằm nhường chỗ cho những doanh nghiệp mới và sử dụng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo sự tồn tại liên tục. Một chiến thuật như vậy, thường thấy trong các ngành công nghiệp đang suy giảm, là hợp nhất thông qua sáp nhập và mua lại.
4/ Dịch chuyển. Ở đây, công ty thâm niên chỉ đơn giản là di chuyển đến những cơ hội mới. Một ví dụ là Thomson Corporation ở Canada, công ty đã bán mảng kinh doanh báo chí của mình vào những năm 1990 và đầu tư vào các dịch vụ thông tin thông qua việc sáp nhập với Reuters.

Lựa chọn con đường của bạn

Những bài học mà các nhà lãnh đạo đương nhiệm rút ra từ phân tích này rất đơn giản.

Thứ nhất, đừng khái quát hóa dựa trên các lời đồn và những câu chuyện phổ biến. Mọi người đều biết những gì đã xảy ra với Kodak và Blockbuster, và chúng ta có thể học hỏi từ những câu chuyện của họ.

Thứ hai, cảnh giác với sự thay đổi. Thật không may, điều này đã không giúp Intel nhận được sự tăng trưởng theo cấp số nhân trong bộ xử lý điện thoại thông minh trong những năm 2000.

Cuối cùng, hãy dành thời gian để đưa ra lựa chọn đúng đắn. Tác động của các công nghệ mới thường được nhận ra qua nhiều thập kỷ, không phải nhiều năm. Vì vậy, thay vì lao về phía trước, hãy chơi trò chơi dài hạn: cảnh giác, chủ động và tìm ra chiến lược thích ứng phù hợp nhất với nhu cầu và khả năng của tổ chức của bạn.

Trích Sổ Tay Doanh Trí
thuộc Học Viện Quản Lý PACE