Liệu các nhà quản lý và lãnh đạo đang ra lệnh và hối thúc nhân viên làm việc hay sẽ lắng nghe, trao quyền và giúp họ nỗ lực hơn?

Sau nhiều năm xem xét các lập luận xung đột từ các nhà lãnh đạo, học giả nổi tiếng và hàng trăm giờ tự nghiên cứu câu hỏi này - chúng tôi đã kết luận rằng đó là một lựa chọn sai lầm. Các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất trong nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, thường xuyên thay đổi giữa hai cách tiếp cận đó sẽ đáp ứng nhu cầu của  thời đại hiện nay.

Chúng tôi đã tìm hiểu, phỏng vấn, quan sát và nghiên cứu tại nhiều tổ chức khác nhau, bao gồm AstraZeneca, Microsoft, Pixar, IDEO, Golden State Warriors, các công ty dịch vụ tài chính, các tổ chức chăm sóc sức khỏe, các tập đoàn dầu khí và các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon. Bằng cách có chủ ý về việc họ nắm giữ bao nhiêu quyền lực hoặc ủy thác khi các sự kiện diễn ra, các nhà quản lý thành công đã nâng cao hiệu suất nhóm của họ. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ chỉ ra các chiến lược họ sử dụng để vận hành theo cách này.

Mô hình lãnh đạo kép

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng khi các nhà lãnh đạo và đội ngũ bị mắc kẹt giữa mô hình “thực thi quyền lực” (nghĩa là nhà lãnh đạo nắm chặt quyền lực) hoặc mô hình “phẳng” (nghĩa là người lãnh đạo phân cấp và chia sẻ quyền lực). Các nhóm được cai trị bởi các nhà lãnh đạo hống hách, những người đưa ra mệnh lệnh sẽ không tạo ra tư duy đổi mới, sáng tạo. Khi thực hiện các nghiên cứu điển hình chuyên sâu về 10 công ty khởi nghiệp, chúng tôi thấy rằng những người bị mắc kẹt giữa mô hình “thực thi quyền lực” thường có các CEO tư duy kiểu: “Nếu tôi trả tiền cho họ, họ phải Làm bất cứ điều gì tôi nói với họ.” Những người lãnh đạo như vậy không có kỹ năng, uy tín và sự tin tưởng cần thiết để có được ý tưởng và đề xuất từ nhân viên. Ngược lại, các công ty bị mắc kẹt trong mô hình “phẳng” lại thiếu đi việc ra quyết định rõ ràng, phối hợp kỷ luật và hành động kém hiệu quả.

Trong một nghiên cứu khác, chúng tôi đã tiến hành một thử nghiệm ngẫu nhiên với 150 nhóm bao gồm các giám đốc điều hành cấp cao của một số công ty. Các nhà lãnh đạo của 50 nhóm đầu tiên sử dụng mô hình phân cấp truyền thống, các nhà lãnh đạo của 50 nhóm tiếp theo sử dụng mô hình phẳng, và những người đứng đầu của 50 nhóm còn lại sử dụng xen kẽ hai mô hình này - họ cho các thành viên thời gian để nói lên ý kiến và ý tưởng của mình nhưng sau đó bước vào và đưa ra quyết định khi cần thiết. Các đội đã chơi một trò mô phỏng, trong đó các thành viên cùng nhau leo lên đỉnh Everest. Họ được đánh giá dựa trên chất lượng của các quyết định - chẳng hạn như khi nào bắt đầu và kết thúc cuộc leo núi hàng ngày, có nên leo lên ngày hôm đó hay không và cách phân bổ oxy cho các thành viên trong nhóm. Một lần nữa, các nhóm sử dụng linh hoạt xen kẽ hai mô hình đã thực hiện tốt hơn nhiều so với các đội khác bằng cách đưa ra quyết định khách quan vượt trội.

1. Xem xét lại tư duy lãnh đạo

Chia sẻ quyền lực không làm giảm quyền lực của bạn. Nhiều nhà lãnh đạo sợ rằng việc khuyến khích người khác nói lên ý kiến và đưa ra quyết định sẽ làm suy yếu vị thế của chính họ. Nhưng một nghiên cứu của Tsedal Neeley và B. Sebastian Reiche đã chỉ ra điều ngược lại mới hiệu quả. Các nhà lãnh đạo biết khi nào và làm thế nào để nhượng lại quyền lực sẽ nhận được sự tôn trọng và cam kết từ đội ngũ của mình. Những người giỏi nhất muốn được cống hiến và thành viên trong nhóm có chuyên môn phù hợp nhất sẽ đưa ra quyết định. Chính vì những lý do đó, đội ngũ của bạn hoạt động tốt hơn.

2. Phân tích bản thân và đội ngũ

Nghiên cứu thói quen của chính mình: Hãy xem bạn nhận được bao nhiêu thời gian thuyết trình trong các cuộc thảo luận. Bạn cũng nên chủ động tìm kiếm phản hồi từ những người gần gũi với bạn, những người nhìn thấy bạn đang hành động và sẵn sàng thẳng thắn với bạn. Yêu cầu họ cho bạn biết liệu bạn có quá thống trị trong các cuộc trò chuyện mà đáng lẽ sẽ được hưởng lợi từ nhiều quan điểm khác nhau hay không, và liệu sự hiện diện của bạn có bóp nghẹt cuộc thảo luận vì mọi người không cảm thấy thoải mái khi nói ra suy nghĩ của họ hay không.

Nghiên cứu các thách thức của đội ngũ: Thách thức ở đây không chỉ là xác định tư tưởng mặc định của đội ngũ; mà đó là để hiểu những gì gây ra nó (chẳng hạn như hành vi của chính bạn hoặc lịch sử của đội ngũ) và làm thế nào để thúc đẩy các thành viên ra khỏi vùng thoải mái của họ, dạy họ chuyển đổi giữa các mô hình phân quyền.

3. Đặt kỳ vọng

(Khi góp ý kiến về một hi bạn muốn đóng ý tưởng, đừng sử dụng ngôn ngữ mang tính đe dọa như “Có ai không đồng ý không?)

Giải thích những thay đổi trong cuộc thảo luận. Nếu nhóm của bạn gặp khó khăn khi thay đổi mô hình quản lý, hãy xem lại nội dung của năm hoặc sáu cuộc họp gần đây nhất. Bạn sẽ thấy được liệu chúng đã chỉ ra khi nào bạn muốn mọi người tạo ra hoặc thảo luận về ý tưởng và khi nào là thời gian để đưa ra quyết định? Một cách tốt để làm điều đó là chỉ định “tranh luận” trong thời gian quy định, tiếp theo là “cam kết và hành động”, với một người ra quyết định cụ thể. Nếu một cuộc họp đang được tổ chức để công bố quyết định, hãy nêu rõ điều đó trong lời mời và làm rõ cuộc họp không phải là một phiên động não hoặc một dịp để đóng góp.

4. Nỗ lực chuyển đổi bằng lời nói và hành động

Dẫn dắt bằng ví dụ: Trong các cuộc họp tốt nhất mà chúng tôi đã nghiên cứu, sự thay đổi quyền lực phối hợp giữa các thành viên trong nhóm là tự động, tức thì và tinh tế. Ví dụ, tại một công ty chăm sóc sức khỏe đa quốc gia, CEO đã bắt đầu một cuộc họp hàng tháng với đội ngũ điều hành 11 người của mình với một vài lời nhắc nhở đầy cảm hứng về tầm nhìn lớn hơn mà công ty đang tìm cách hiện thực hóa. Sau đó, ông chuyển quyền điều hành cuộc họp cho giám đốc tiếp thị, cô đã đã chia sẻ mục tiêu của cô trong cuộc thảo luận: đưa ra quyết định cuối cùng về logo thương hiệu mới. Sau đó, cô mời tất cả mọi người trong phòng nói lên suy nghĩ của họ - điều này đã thúc đẩy một loạt các sự kiện, khuyến nghị và mối quan tâm.

Sử dụng ngôn ngữ cơ thể: Hành vi phi ngôn ngữ của bạn có thể củng cố hoặc làm suy yếu thông điệp của bạn. Khi bạn hỏi “Có ai có quan điểm khác không?” với hai tay khoanh lại trong khi đứng ở đầu bàn và những người khác đang ngồi sẽ không hiệu quả bằng việc hỏi cùng một câu hỏi trong khi ngồi ở giữa bàn với hai tay mở nhẹ và một nụ cười.

Theo Lindy Greer, Francesca Gino và Robert I. Sutton
Tạp chí Harvard Business Review