Hầu hết mọi người đều cho rằng trách nhiệm ưu tiên của lãnh đạo doanh nghiệp chính là phát triển giá trị lâu dài của công ty. Tuy nhiên, quan điểm đó lại là “dấu chấm hết” của một thỏa thuận và cuộc tranh luận bắt đầu: Giá trị là gì và nó nên được đo lường và quản lý như thế nào? Giá trị của một công ty có được tối đa hóa bằng cách lấy cổ đông làm trung tâm, lấy khách hàng làm trung tâm, lấy nhân viên làm trung tâm hay lấy một số bên liên quan khác làm trung tâm không?

Các công ty không chỉ tạo ra tổng giá trị nhất trên tất cả các khía cạnh của hiệu suất, mà còn với chi phí giá trị của các bên liên quan

Trong một hệ thống phức tạp, nơi mọi bên liên quan đều ảnh hưởng đến kết quả của các bên liên quan khác, ví dụ nhân viên có mức gắn bó sẽ giúp cao cải thiện sự hài lòng của khách hàng, từ đó giúp thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận, v.v. Vậy thì có bên nào có thể làm việc đơn độc và cần bỏ qua không?

Hàng trăm CEO - bao gồm 181 người đã ký tuyên bố Hội nghị bàn tròn kinh doanh năm 2019 về mục đích của tập đoàn - đang cam kết lãnh đạo công ty của họ vì lợi ích của tất cả các bên liên quan: khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng và cổ đông. Hầu hết dường như đang dựa vào các phương pháp tiếp cận trực quan, rất khó để mở rộng quy mô và duy trì bởi vì chúng dựa trên cảm xúc trực giác của các nhà lãnh đạo về những gì quan trọng nhất thay vì các tiêu chí cụ thể có thể được hệ thống hóa nhằm hỗ trợ việc ra quyết định được ủy quyền nhất quán và phù hợp với ý định chiến lược của lãnh đạo.

Các công cụ đo lường hiệu quả 

Trong những năm gần đây, hàng chục công ty đã giúp cải thiện đáng kể số lượng và chất lượng dữ liệu về tác động của doanh nghiệp đối với các bên liên quan. Tất cả dữ liệu đó đều rõ ràng: Các công ty không chỉ tạo ra tổng giá trị nhất trên tất cả các khía cạnh của hiệu suất, mà còn với chi phí giá trị của các bên liên quan. Ví dụ, bảng xếp hạng hàng năm của Viện Drucker, được công bố cùng với Wall Street Journal, kết hợp với các phân tích của S&P Global, cho thấy danh mục đầu tư của 200 người tạo ra giá trị các cổ đông hiệu quả nhất trong Chỉ số S&P 500 luôn mang lại tổng lợi nhuận cao bằng toàn bộ chỉ số. Ngoài ra, trong thập kỷ qua, 100 công ty trong Chỉ số Hiệu quả Doanh nghiệp của Viện S&P / Drucker, bao gồm các công ty thuộc S&P 500 tốt nhất trong việc tạo ra giá trị thông qua "sự xuất sắc trong sự tham gia và phát triển của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng, trách nhiệm xã hội, đổi mới và thu nhập chất lượng cao", đã mang lại tổng lợi nhuận cho cổ đông cao hơn 200 điểm cơ bản mỗi năm, trung bình, hơn so với S&P 500.

Chiến lược cổ đông trong thực tế

Bây giờ, chúng ta hãy khám phá cách các công ty có thể khai thác dữ liệu để thực hiện các chiến lược cổ đông thành công theo quy trình ba bước. Chúng tôi sẽ sử dụng kinh nghiệm của một công ty mà chúng tôi sẽ gọi là Health Tech, một tổ hợp của một số công ty mà chúng tôi đã tư vấn trong năm năm qua, để minh họa cách thức hoạt động của nó.

Health Tech là nhà cung cấp các thiết bị y tế như máy chẩn đoán hình ảnh, dụng cụ phẫu thuật tiên tiến, thiết bị tim, sản phẩm nội soi và hệ thống theo dõi bệnh nhân. Nó đã là một con cưng của Phố Wall - chủ yếu là vì nó đã phát triển bằng cách mở rộng dòng sản phẩm của mình thông qua sự đổi mới nhanh chóng. Nhưng vào năm 2018, Giám đốc điều hành Brian Ward, đã thất vọng và ngạc nhiên khi thấy rằng Health Tech nằm gần giữa gói xếp hạng của hơn 800 công ty bởi cả Just Capital và Viện Drucker. Khuynh hướng đầu tiên của ông là bác bỏ những phát hiện mang tính thiếu sót. Tuy nhiên, dù là thế thì Ban giám đốc cũng sẽ đặt câu hỏi, nên ông quyết định phát triển một câu trả lời thuyết phục về lý do tại sao xếp hạng sai. Để làm được điều đó, trước tiên ông cần đi sâu vào cách Just Capital và Viện Drucker phát triển chúng.

Bước 1: Nắm rõ quy luật đánh giá của các cơ quan xếp hạng

Mục tiêu của bước 1 chỉ đơn giản là hiểu cách các cơ quan xếp hạng nhìn nhận công ty của bạn. Mỗi người nghĩ rằng các công ty nên tối đa hóa một cái gì đó, mặc dù những gì nó là có thể khác nhau tùy theo cơ quan. Cơ quan xác định mục tiêu cuối cùng phát triển các tiêu chí để xác định xem một công ty có đạt được nó hay không, sau đó đánh giá và xếp hạng tất cả các công ty.

Để hiểu rõ hơn về sự khác biệt, Health Tech đã đặt ra cách tính điểm tạo giá trị ròng cho cả hai công ty.

• Đầu tiên là sử dụng các công cụ phân tích đa tiêu chí (giúp người dùng so sánh táo và cam bằng cách tạo ra một loại tiền tệ chung) và chuyển đổi dữ liệu hiệu suất của Viện Drucker (cho thấy độ lệch của mỗi công ty so với điểm số trung bình của các bên liên quan) thành thang điểm từ dương 100 (để tạo ra giá trị đặc biệt) đến âm 100 (đối với khai thác giá trị nghiêm trọng).
• Sau đó, cắm vào trọng số của Viện Drucker cho tất cả các bên liên quan (ví dụ: năm 2019, khách hàng có trọng số 15% và cổ đông ở mức 21%) và nhân điểm hiệu suất được chuyển đổi với trọng số trong mỗi danh mục để có được các đơn vị giá trị được tạo ra cho mỗi loại. Ví dụ, xếp hạng hiệu suất khách hàng của Health Tech là 33, nhân với trọng số 15%, mang lại số điểm 4,95 trong danh mục đó.
• Cuối cùng, tất cả các điểm danh mục riêng lẻ đã được cộng lại với nhau để tạo ra điểm giá trị ròng.

Bước 2: Tạo chiến lược của riêng bạn.

Trước tiên, bạn cần củng cố dữ liệu bên ngoài với những hiểu biết nội bộ và phân tích sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên liên quan cụ thể. Khi đã làm điều đó, bạn có thể bắt đầu xây dựng chiến lược của các bên liên quan, trong đó sẽ cung cấp mô tả rõ ràng về mục đích của doanh nghiệp, thiết lập các tiêu chí để đánh giá tiến độ, xác định ưu tiên giữa các bên liên quan và đo lường việc tạo ra giá trị cho từng nhóm bên liên quan.

Sau hai năm làm việc, ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra một chiến lược mơ hồ khẳng định rằng kết quả tốt của các bên liên quan sẽ đến từ việc tối đa hóa giá trị cổ đông cho một chiến lược rõ ràng nhằm tăng giá trị ròng cho các bên liên quan thêm 35 điểm. Trên giấy tờ, đó là một kế hoạch đẹp. Bước tiếp theo là làm cho nó hoạt động.

Bước 3: Tạo hệ thống để duy trì chiến lược

Để thành công, một chiến lược phải có khả năng tồn tại lâu hơn sự nhiệt tình và nhiệm kỳ của bất kỳ giám đốc điều hành cá nhân nào. Điều này có nghĩa là bạn cần:

(1) Đảm bảo toàn bộ công ty hiểu về chiến lược, vai trò họ trong chiến lược và cách mục tiêu của cá nhân ảnh hưởng đến tất cả các mục tiêu của các bên liên quan

(2) Thiết lập các thói quen kỷ luật để ra quyết định và thực hiện.          

Để thiết lập một mô hình hoạt động lâu dài, Health Tech tập trung vào năm điều chính:

1. Xây dựng văn hóa tiếp nhận chiến lược của các bên liên quan.

2. Thiết kế cơ cấu tổ chức giúp tăng cường sự hợp tác giữa các bên liên quan.

3. Thiết lập các quy trình mới giúp tăng giá trị của các bên liên quan.

4. Thiết kế lại các quy trình kinh doanh

5. Giao tiếp trung thực để thu hút đúng phân khúc bên liên quan.

Các công ty tạo ra các chiến lược để mang lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan và thiết lập các hệ thống để thực hiện chúng sẽ xây dựng các doanh nghiệp thành công và linh hoạt hơn. Chúng làm giảm rủi ro suy giảm của khách hàng, doanh thu của nhân viên, mất niềm tin của cổ đông, các cuộc biểu tình của cộng đồng, các quy định khắc nghiệt và gián đoạn cạnh tranh - bất kỳ điều nào trong số đó đều có thể làm tê liệt. Hơn nữa, như các giám đốc điều hành tại các công ty đã áp dụng chiến lược của các bên liên quan, chẳng hạn như Costco, Microsoft và P&G, cách tiếp cận dựa trên các bên liên quan để điều hành một doanh nghiệp có thể làm cho vai trò lãnh đạo có ý nghĩa và bổ ích hơn.

Theo Darrell Rigby, Zach First, Dunigan O'Keeffe
Tạp chí Harvard Business Review
Được chọn lọc và biên dịch bởi Học Viện PACE