Thế giới đầy biến động và không chắc chắn. Hôm nay và trong tương lai, khả năng phục hồi và sự linh hoạt của các công ty sẽ giúp xác định chiến lược nào sẽ thành công và ngược lại. Vậy làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể phát triển và thực hiện các chiến lược đúng đắn để tạo ra một tổ chức chống khủng hoảng? Dựa trên các bài học từ nhiệm kỳ của Paul Polman với tư cách là Giám đốc điều hành của Unilever, bài viết này phác thảo ba chiến lược khả năng phục hồi truyền thống và ba chiến lược bổ sung trong doanh nghiệp mà tất cả các nhà lãnh đạo nên xây dựng.

Khi những cơn bão nghiêm trọng xuất hiện ở vùng khí hậu nhiệt đới, các tòa nhà có thể sụp đổ, nhưng hầu hết các cây cỏ vẫn tồn tại. Chúng uốn cong nhưng không gãy vì chúng có khả năng phục hồi. Vậy tổ chức của bạn thì sao?

Chiến lược “gốc rễ” của khả năng phục hồi

Nếu không có khả năng phục hồi tài chính, danh mục đầu tư và linh hoạt trong tổ chức thì công ty không thể phát triển mạnh trong bối cảnh biến động.

Linh hoạt tài chính

Khi Paul đến Unilever vào năm 2009, công ty đã trong trạng thái trì trệ. Doanh thu giảm, cổ phiếu “dậm chân” trong hơn một thập kỷ và kế hoạch đầu tư vào tương lai của công ty bị hạn chế. Theo đó, doanh nghiệp có rất ít khả năng phục hồi tài chính.

Đa dạng danh mục đầu tư

Sự đa dạng danh mục đầu tư vào các sản phẩm sẽ góp phần giảm đi những thăng trầm trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Ví dụ, nếu một dịch vụ suối nước lạnh làm giảm doanh số bán kem, thì món súp nóng sẽ thay thế tốt cho kem trong danh mục đầu tư. Trong nhiệm kỳ của Paul, Unilever đã tăng tỷ lệ mua lại, mua mới, tạo ra danh mục đáp ứng nhu cầu tương lai.

Sự linh hoạt của tổ chức

Công việc ban đầu của Paul tại Unilever cũng bao gồm những thay đổi về cấu trúc để xây dựng khả năng phục hồi của tổ chức, vì gã khổng lồ toàn cầu quá phi tập trung vào các quốc gia và sản phẩm. Việc tổ chức lại các danh mục sản phẩm chính và giảm đáng kể các lớp quản lý đã tạo ra một công ty gọn gàng và nhanh nhẹn hơn. Các nhà lãnh đạo có thể nhận được phản hồi nhanh hơn từ thị trường về những gì đang hoạt động, những gì cần đầu tư nhiều hơn và thậm chí có thể xác định các vấn đề có thể xảy ra trước khi chúng trở thành khủng hoảng.

Các chiến lược bổ sung cho khả năng phục hồi

Sức mạnh tài chính, danh mục đầu tư và sự linh hoạt của tổ chức rất quan trọng, nhưng cơ hội lớn hơn là làm cho một công ty có khả năng chống khủng hoảng rộng rãi trong dài hạn. 

Chúng tôi lập luận rằng các tổ chức mạnh nhất hiện nay và trong tương lai sẽ có xu hướng tập trung phát triển bằng cách cho đi nhiều hơn những gì họ nhận được từ thế giới. Họ sẽ nỗ lực để xây dựng một doanh nghiệp bền vững hơn, trách nhiệm hơn và giúp công ty đạt được nhiều lợi ích về mặt kinh doanh hơn. Đó được gọi là “net positive”.

Các tổ chức có mục đích rõ ràng, xây dựng mối quan hệ bền chặt, củng cố lẫn nhau và tích lũy niềm tin sẽ có nguồn sức mạnh sâu sắc hơn trong những thời điểm mang tính quyết định.

Các bên liên quan

Khi Paul đến, Unilever đang phải đối mặt với các cuộc biểu tình vì sử dụng lao động không cố định tại một nhà máy trà Pakistan. Trong số 800 công nhân, chỉ có 22 người giữ vị trí toàn thời gian, khiến đại đa số lao động không có trợ cấp an sinh và phúc lợi xã hội. IUF, liên đoàn công nhân nông nghiệp và khách sạn tổ chức chiến dịch gọi là "Casual-T".

Paul đã làm việc với người đứng đầu IUF là Ron Oswald và các công nhân để đưa ra giải pháp. Sau khi thảo luận về một số lựa chọn và tổ chức bỏ phiếu, họ đã quyết định tạo ra vài trăm công việc toàn thời gian: vai trò ổn định với lợi ích cho nhân viên, những người sẽ được đào tạo và kinh nghiệm họ cần để làm việc hiệu quả trong thời gian dài.

6 chiến lược phục hồi được tạo ra kết quả gì?

Khi khủng hoảng lớn nhất xảy ra, tất cả sáu hình thức phục hồi trên đều có thể giúp bạn di chuyển nhanh chóng và hiệu quả. Đại dịch toàn cầu là một trong những sự kiện như vậy. Nó tạo ra một thử thách to lớn cho các tổ chức, dựa trên cả đạo đức và sự nhanh nhẹn để đối phó với những thay đổi lớn, đột ngột trong cách thế giới hoạt động và những sản phẩm mà mọi người cần. Một số công ty đã đưa ra những lựa chọn tồi, nhưng nhiều công ty đã làm đúng. Ví dụ, Medtronic đã chia sẻ các thiết kế độc quyền cho một máy thở di động để giúp thế giới tăng cường sản xuất. Những hành động này xây dựng lòng tin: Mọi người luôn ghi nhớ ai đã giúp đỡ họ.

Unilever, dưới thời Giám đốc điều hành hiện tại Alan Jope, đã cung cấp 500 triệu euro để hỗ trợ các nhà cung cấp và mở rộng tín dụng cho khách hàng. Trong khi thế giới đóng cửa và các nhà tuyển dụng ở khắp mọi nơi sa thải nhân viên, Unilever đảm bảo việc làm trong nhiều tháng, thậm chí còn được mở rộng cho các nhà cung cấp gián tiếp như các công ty vệ sinh và công ty an ninh. Nó cũng thay đổi con người và hoạt động để giúp sản xuất thiết bị y tế và chuyển hướng chuỗi cung ứng đã bị quá tải. Sau một thập kỷ cam kết với mô hình hướng đến mục đích cộng đồng, Unilever đã và đang tạo ra những thay đổi lớn một cách nhanh chóng vì nó có sự tự do tài chính, sự hỗ trợ của nhân viên và sự tin tưởng của các nhà cung cấp và chính phủ. Unilever trở nên linh hoạt hơn so với các công ty cùng ngành nhờ việc đầu tư vào nguồn gốc mạnh mẽ.

Lợi ích của mô hình dài hạn, đa bên của Unilever thậm chí còn rõ ràng hơn trong cuộc khủng hoảng lớn nhất của Paul với tư cách là CEO. Năm 2017, Unilever phải đối mặt với một cuộc đấu thầu tiếp quản thù địch từ Kraft Heinz và các nhà đồng đầu tư - công ty cổ phần tư nhân 3G và Warren Buffett. Mô hình kinh doanh của Kraft vào thời điểm đó, được báo cáo rộng rãi là chủ yếu dựa trên việc cắt giảm chi phí và tối đa hóa lợi nhuận trước mắt, về cơ bản không tương thích với Unilever. Nhưng sự cắt giảm đó không đủ cơ sở để dừng việc hợp tác giữa hai bên.

Điều phá vỡ thỏa thuận là mức độ hỗ trợ thất thường từ các bên liên quan của công ty. Nhiều nhà đầu tư dài hạn đã bày tỏ sự không hài lòng của họ; họ cảm thấy một Unilever độc lập sẽ xây dựng giá trị lâu dài hơn. Đáng ngạc nhiên hơn nữa là sự ủng hộ công khai của các tổ chức đối lập: các công đoàn và tổ chức phi chính phủ như Greenpeace. Bằng cách hợp tác với các tổ chức này trong nhiều năm, Unilever đã xây dựng một nền tảng tin cậy, dựa vào đó để chống lại Kraft Heinz.

Không có công ty nào có thể chuẩn bị cho mọi kết quả, nhưng sáu chiến lược phục hồi này, kết hợp với nhau, có thể cung cấp một nền tảng hiệu quả. Chúng cho phép tổ chức làm việc trong các liên minh lớn hơn về các vấn đề lớn nhất, chẳng hạn như biến đổi khí hậu và bất bình đẳng thu nhập.

Các doanh nghiệp nỗ lực làm điều này không chỉ đơn giản là chịu đựng hoặc phục hồi sau khủng hoảng, mà họ còn phải đưa ra dự đoán và ngăn chặn chúng trước khi mọi người vượt ngoài tầm kiểm soát.

Theo Paul Polman và Andrew Winston

Tạp chí Harvard Business Review
Được chọn lọc và biên dịch bởi Học Viện PACE