Trong cuốn sách Boards That Deliver của ba tác giả nổi tiếng Charan, Carey và Useen đã nhận đình rằng, việc giám đốc Apple Ed Woolard thuê lại Steve Jobs là một trong những quyết định kinh điển nhất trong lịch sử kinh doanh. Nếu Woolard cố giữ tư tưởng truyền thống với tư cách là thành viên hội đồng quản trị Apple, có lẽ ông ta sẽ không bao giờ đưa ra đề xuất đó. Apple lúc bấy giờ là một doanh nghiệp đang gặp rất nhiều khó khăn, họ đã xoay sở để thay đổi quỹ đạo nhờ sự quyết tâm của một trong những thành viên trong hội đồng quản trị - những người nhận thấy việc đưa Steve Jobs trở lại công ty là rất cấp bách.
 

Các tác giả cho rằng việc chọn đúng CEO là chưa đủ. Hội đồng quản trị phải có vai trò tích cực hơn trong các quyết định chuyển đổi của doanh nghiệp, thay vì ủy thác hoàn toàn chiến lược cho ban Giám đốc Điều hành. Tuy nhiên, một trong những vấn đề mà các hội đồng quản trị hiện nay phải đối mặt chính là bối cảnh kinh tế - xã hội ngày càng phức tạp khiến cho việc đi đúng hướng trở nên phức tạp hơn bao giờ hết.

Hội đồng quản trị không chỉ đi đầu về chiến lược, mà còn phải dẫn đầu về tầm nhìn dài hạn để dẫn dắt doanh nghiệp của mình chuyển đổi thành công.
(Photo: freepik.com)
 

Chuyển đổi kỹ thuật số hay nói một cách khác, đổi mới phải là một trong những nhiệm vụ chính của hội đồng quản trị. Tất cả chúng ta đều biết sự tồn tại của các công nghệ kỹ thuật số mới, đại dịch và bối cảnh chính trị - xã hội đang thay đổi đã và đang đe dọa sự tồn tại của rất nhiều doanh nghiệp. Dữ liệu đã chỉ ra rằng tuổi thọ trung bình của một doanh nghiệp đã giảm trong những thập kỷ qua. Ví dụ, theo phân tích của Richard Foster cho thấy tuổi thọ trung bình của doanh nghiệp theo chỉ số S&P giảm từ khoảng 61 năm vào năm 1958 xuống còn 18 năm hiện nay. Ngoài ra, BCG đã phân tích 35.000 công ty đại chúng, cũng đã đưa ra kết luận tương tự.

Do đó, việc đưa ra một trường hợp cho tầm quan trọng của hội đồng quản trị trong việc hỗ trợ quá trình chuyển đổi kỹ thuật số của một công ty không khó để duy trì. Mà vấn đề nằm ở chỗ là định nghĩa về chuyển đổi kỹ thuật số, và cách các hội đồng quản trị nên làm việc với nó. Năm 2011, MIT Center for Digital Busines và Capgemini Consulting đã định nghĩa chuyển đổi kỹ thuật số là "việc sử dụng công nghệ để cải thiện triệt để hiệu suất hoặc phạm vi tiếp cận của doanh nghiệp." Kể từ đó, nhiều doanh nghiệp đã phải vật lộn để hiểu thuật ngữ này. Một trong những vấn đề là các thành viên hội đồng quản trị thường nhìn nhận sự chuyển đổi kỹ thuật là tầm nhìn. Họ có thể coi đó chỉ là một tập hợp các công nghệ kỹ thuật số nên được triển khai trong doanh nghiệp của mình.

Họ nhấn mạnh quá nhiều vào "kỹ thuật số" và rất ít đến "chuyển đổi". Kết quả là việc chuyển đổi kỹ thuật số sau đó được bàn giao lại cho các nhà tư vấn CNTT, những người đang mong muốn kiếm tiền từ việc số hóa toàn bộ cơ sở hạ tầng CNTT và hứa hẹn mang lại một nền tảng công nghệ tốt nhất. Nhưng tất cả chúng ta đều biết rằng a) công nghệ càng về sau này sẽ càng vượt trội hơn và b) kết quả không phải lúc nào cũng tốt như những gì họ đã hứa. Kết quả thường là quá trình đã đơn giản hóa các quy trình với công nghệ ngày nay.

Trong nhiều lĩnh vực, 2-3 năm là khoảng thời gian không đủ để thực hiện. Giả sử khách hàng và thị trường đang thay đổi do sự gián đoạn của kỹ thuật só. Trong trường hợp đó, doanh nghiệp có thể sẽ phải suy nghĩ lại mô hình kinh doanh của mình. Và, khi đối phó với đổi mới mô hình kinh doanh, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải suy nghĩ đến chiến lược dài hạn, thậm chí có thể kéo dài rất lâu. Chỉ kho đó, ban giám đốc mới có thể chuẩn bị cho doanh nghiệp đối phó với sự thay đổi triệt để.

Lập kế hoạch theo kịch bản, được phát triển vào những năm 60 bởi ông Wack và Ted Newland tại Shell Corporation, có lẽ là công cụ tốt nhất giúp các giám đốc và giám đốc điều hành nghĩ về tương lai xa. Tuy nhiên, rất ít công ty sử dụng kế hoạch theo kịch bản. Nhiều người thậm chí không biết công cụ và nghĩ rằng lập kế hoạch kịch bản là việc sử dụng các kịch bản tài chính khi nó thực sự khác xa với điều đó. Nhiều đạo diễn cũng không thoải mái khi phải suy nghĩ lâu dài và tạo ra nhiều kịch bản khác nhau mà họ không biết liệu chúng có xảy ra hay không. Họ coi đây là khoa học viễn tưởng. Nhưng việc lập kế hoạch theo kịch bản không mang lại cho bạn một tương lai nhất định; như Paul Schoemaker đã nói, lập kế hoạch kịch bản mang lại cho bạn "một phương pháp kỷ luật để hình dung ra các tương lai có thể xảy ra trong đó các quyết định của tổ chức có thể được thực hiện."

Tóm lại, hội đồng quản trị không chỉ đi đầu về chiến lược, mà còn phải dẫn đầu về tầm nhìn dài hạn để dẫn dắt doanh nghiệp của mình chuyển đổi thành công. Sự phức tạp đang thúc đẩy sự nhanh nhẹn, nhưng không làm cho các phương pháp linh hoạt hiện đang rất thịnh hành thay đổi. Sự nhanh nhẹn phải được đồng bộ cả trong suy nghĩ, trong nhận thức về bối cảnh doanh nghiệp đang phải đối mặt, và phải nhanh nhẹn về cả các mối quan hệ với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh – đặc biệt là những kẻ chuyên phá bĩnh. Chỉ khi đó, từng thành viên trong hội đồng quản trị mới có thể tưởng tượng ra những gì trong tương lai có thể xảy ra, nhìn thấy điểm chung của tất cả chúng và từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn nhất.