Thế giới đang phát triển mạnh mẽ trong thời kỳ chuyển đổi, nhưng hơn 70% doanh nghiệp thất bại trong quá trình này. Các nghiên cứu của McKinsey chỉ ra rằng, nguyên nhân gốc rễ của những thất bại này thường bắt nguồn từ việc lãnh đạo không đặt ra mục tiêu đủ cao, thiếu sự cam kết và truyền cảm hứng cho đội ngũ, cũng như không xây dựng được một câu chuyện thay đổi thuyết phục để thúc đẩy sự tham gia của toàn tổ chức. Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp không đầu tư đúng mức vào việc phát triển năng lực nội bộ cần thiết cho quá trình chuyển đổi, hoặc không thiết lập một hạ tầng quản trị sự thay đổi hiệu quả. 

Quản trị sự thay đổi là gì?

Quản trị sự thay đổi (Change Management) là quá trình chuẩn bị, hỗ trợ và dẫn dắt các cá nhân, nhóm và tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn trong tương lai, để thích nghi với sự thay đổi về chiến lược, cấu trúc, quy trình, công nghệ, văn hóa hoặc con người. Mục tiêu cuối cùng là đảm bảo sự chuyển đổi diễn ra mượt mà, giảm thiểu xáo trộn và giúp tổ chức nhanh chóng ổn định với cách làm việc mới.

Trong một thế giới mà thay đổi là hằng số duy nhất, năng lực thích nghi không còn là lựa chọn – mà là điều kiện sinh tồn. Dù vậy, thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp vẫn loay hoay trong vòng xoáy chuyển đổi, nơi những nỗ lực tốt đẹp dễ dàng bị cản trở bởi sự kháng cự ngầm, tâm lý hoang mang, hay sự mất kết nối giữa các cấp độ lãnh đạo và nhân viên. Khi thiếu đi sự đồng lòng từ trên xuống, một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng dễ trở nên vô nghĩa. Do đó, để thay đổi thật sự tạo ra giá trị, tổ chức cần một nền tảng quản trị sự thay đổi bài bản – nơi tầm nhìn được lan tỏa, con người được dẫn dắt, và từng bước đi đều được đo lường và điều chỉnh kịp thời.

Quản trị sự thay đổi là cách các nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức thích ứng, đổi mới và phát triển bền vững

Nguồn gốc của quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi không ra đời như một lý thuyết đột phá, mà hình thành dần khi doanh nghiệp đối mặt với khủng hoảng, đổi mới công nghệ và thay đổi hành vi con người.

Từ giữa thế kỷ 20, trong làn sóng công nghiệp hóa và toàn cầu hóa, các tổ chức nhận ra thành công không chỉ dựa vào kế hoạch tốt, mà còn ở khả năng thích nghi. Nhu cầu "sống sót trong biến động" đã thúc đẩy tư duy cần có chiến lược quản lý thay đổi thay vì chống đối hoặc buông xuôi.

Ban đầu, quản trị sự thay đổi xuất phát từ tâm lý học tổ chức, coi con người là trung tâm trong chuyển đổi. Khi phân tích hành vi và cảm xúc của nhân viên, các nhà nghiên cứu nhận ra thay đổi thành công là một hành trình cảm xúc, không chỉ là bài toán kỹ thuật. Từ đó, các mô hình kinh điển như Lewin, ADKAR và Kotter ra đời.

Nhiều nền tảng lý thuyết phát triển hậu Thế chiến II, khi tổ chức quân sự, chính phủ và doanh nghiệp buộc phải tái cấu trúc nhanh chóng. Thay đổi từ đó trở thành yếu tố thường trực trong kinh doanh, và quản trị sự thay đổi đã phát triển thành lĩnh vực chuyên biệt kết hợp nghệ thuật lãnh đạo, khoa học hành vi và chiến lược tổ chức.

Quản trị sự thay đổi xuất phát từ sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh qua nhiều thời kỳ

Vai trò của quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp

Việc xây dựng một hệ thống quản trị sự thay đổi bài bản giúp tổ chức giảm thiểu rủi ro, đảm bảo sự liên tục trong hoạt động và giữ vững tinh thần sáng tạo. Đồng thời, giúp doanh nghiệp linh hoạt thích ứng, định hình lại mô hình vận hành và đón đầu những cơ hội mới.

Giảm thiểu kháng cự và tăng khả năng thích nghi

Kháng cự là phản ứng tự nhiên của con người khi đối mặt với thay đổi. Nó bắt nguồn từ nỗi sợ mất quyền kiểm soát, lo ngại không đủ năng lực hoặc thiếu hiểu biết về mục đích thay đổi. Nếu không được quản lý hiệu quả, sự kháng cự này có thể cản trở tiến trình chuyển đổi, tạo ra tâm lý tiêu cực và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của tập thể. 

Một nghiên cứu gần đây cho thấy, 73% nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi báo cáo mức độ căng thẳng từ trung bình đến cao. Lúc này, quản trị sự thay đổi đóng vai trò như một chiếc cầu nối, giúp nhân viên hiểu rõ lý do, lợi ích và vai trò của họ trong quá trình đổi mới. Đồng thời, cải thiện đáng kể trải nghiệm của nhân viên, từ đó ảnh hưởng đến năng suất và tinh thần.

Tối ưu hóa chi phí

Trong bất kỳ quá trình chuyển đổi nào, nếu không có chiến lược quản trị sự thay đổi bài bản, doanh nghiệp có thể phải đối mặt với hàng loạt hậu quả nghiêm trọng như: suy giảm năng suất lao động, thiếu sự đồng thuận từ đội ngũ lãnh đạo, gián đoạn hoạt động kinh doanh và đặc biệt là nguy cơ mất đi những nhân sự tài năng – nguồn lực cốt lõi cho sự phát triển bền vững.  

Những chi phí phát sinh từ sự kháng cự, trì hoãn hoặc thất bại trong thay đổi thường cao hơn nhiều so với chi phí đầu tư ban đầu cho quản trị sự thay đổi. Do đó, để tối ưu hóa chi phí và đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra hiệu quả, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một cách tiếp cận toàn diện, trong đó yếu tố con người giữ vai trò trung tâm.  

Duy trì sự ổn định trong khi đổi mới

Nghịch lý trong đổi mới là: càng thay đổi nhiều, tổ chức càng dễ mất ổn định. Tâm lý bất an, sự thiếu rõ ràng trong vai trò, hoặc thay đổi liên tục không có định hướng đều có thể khiến nhân sự mất phương hướng, hiệu suất sụt giảm, văn hóa tổ chức rạn nứt.

Quản trị sự thay đổi giữ vai trò như “bộ giảm xóc tổ chức”, giúp:

- Bảo vệ các hoạt động cốt lõi không bị ảnh hưởng bởi sự chuyển đổi.

- Đảm bảo truyền thông nội bộ nhất quán, tránh lan truyền tin đồn gây hoang mang.

- Tạo ra điểm tựa tâm lý vững chắc thông qua lãnh đạo tích cực và hỗ trợ kịp thời.

Khi sự ổn định được duy trì, quá trình đổi mới sẽ diễn ra có trật tự, hiệu quả và ít gây tổn thương nhất cho tổ chức. 

Tăng cường sự cam kết của nhân viên

Không có thay đổi nào thành công nếu thiếu sự đồng thuận và nỗ lực từ chính những người thực thi – nhân viên. Quản trị sự thay đổi không chỉ tập trung vào hệ thống và quy trình, mà còn đặt yếu tố con người làm trung tâm.

Thông qua các chiến lược truyền thông nội bộ, tương tác hai chiều, trao quyền và công nhận đóng góp, quản trị sự thay đổi giúp:

- Tăng mức độ gắn kết và cảm giác thuộc về tổ chức.

- Biến nhân viên từ người “bị thay đổi” thành người “dẫn dắt thay đổi”.

- Thúc đẩy tư duy chủ động, sáng tạo và cải tiến từ bên trong. 

Nâng cao năng lực cạnh tranh

Trong thời đại số, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đến từ sản phẩm, giá cả hay quy mô – mà nằm ở tốc độ và khả năng thích nghi với thay đổi. Một doanh nghiệp có năng lực quản trị thay đổi tốt sẽ:

- Thích ứng nhanh với công nghệ mới, xu hướng mới, nhu cầu thị trường.

- Tối ưu nguồn lực, chuyển hướng chiến lược kịp thời khi cần.

- Thúc đẩy đổi mới sáng tạo từ văn hóa đến vận hành.

- Trở thành đối tác đáng tin cậy và nhà tuyển dụng hấp dẫn. 

Quản trị sự thay đổi hiệu quả giúp doanh nghiệp linh hoạt thích ứng, kiên cường và nâng cao năng lực cạnh tranh

Các dạng của quản trị sự thay đổi

Tùy vào quy mô và bối cảnh, quản lý thay đổi có thể được chia thành nhiều loại. Dưới đây là bốn hình thức thường gặp:

- Thay đổi đặc biệt (Exceptional Change): Là những thay đổi nhỏ, mang tính cục bộ, thường xảy ra một lần và không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Ví dụ: cập nhật thông tin cá nhân, thay đổi chức danh hoặc điều chỉnh nhẹ trong nhiệm vụ.

- Thay đổi tăng dần (Incremental Change): Dạng thay đổi này diễn ra từ từ, theo từng bước nhỏ để cải tiến liên tục mà không làm gián đoạn hoạt động chính. Ví dụ: nâng cấp hệ thống làm việc theo từng giai đoạn, cập nhật phần mềm theo lịch định kỳ.

- Thay đổi đột ngột/con lắc (Pendulum Change): Đây là những thay đổi có tính chất mạnh mẽ và nhanh chóng, thường kéo theo sự điều chỉnh lớn về cách làm việc. Ví dụ: chuyển toàn bộ nhân viên từ làm việc tại văn phòng sang làm việc từ xa chỉ trong vài tuần. 

- Thay đổi mô hình (Paradigm Change): Đây là dạng thay đổi sâu rộng, liên quan đến cách tổ chức vận hành, tư duy và giá trị cốt lõi. Ví dụ: chuyển đổi từ văn hóa “quản lý tập trung” sang “làm việc linh hoạt và tự chủ”, hay từ mô hình kinh doanh truyền thống sang số hóa toàn diện.

Thay đổi trong doanh nghiệp có thể diễn ra từ những vấn đề nhỏ hoặc đột ngột

Các cấp độ trong quản trị sự thay đổi

Cấp độ cá nhân (Individual Change)

Ở cấp độ cá nhân, quản trị sự thay đổi tập trung vào việc giúp từng cá nhân hiểu, chấp nhận và thích nghi với sự thay đổi. Đây là cấp độ nền tảng bởi bất kỳ sự thay đổi nào trong tổ chức cũng đều bắt đầu từ việc mỗi cá nhân phải thay đổi cách suy nghĩ, hành vi hoặc thói quen của mình.

Quản trị sự thay đổi ở cấp độ cá nhân thường đi kèm với việc truyền thông rõ ràng, đào tạo kỹ năng mới, hỗ trợ tâm lý và giải thích mục tiêu của thay đổi. Theo mô hình ADKAR (Awareness – Desire – Knowledge – Ability – Reinforcement), việc thay đổi cá nhân phải bắt đầu từ sự nhận thức (biết lý do tại sao cần thay đổi), tiếp theo là mong muốn tham gia, có kiến thức và kỹ năng cần thiết, rồi cuối cùng là duy trì và củng cố hành vi mới.

Nếu cá nhân không hiểu hoặc không tin tưởng vào sự thay đổi, họ có thể kháng cự, làm trì hoãn hoặc thậm chí phá vỡ quá trình chuyển đổi. Vì thế, cấp độ này đòi hỏi sự quan tâm sát sao từ nhà quản lý, đặc biệt là trong giai đoạn đầu khi thay đổi bắt đầu hình thành.

Cấp độ đội/nhóm (Team Change)

Khi cá nhân đã bắt đầu thay đổi, bước tiếp theo là làm việc với các đội/nhóm – nơi mà sự phối hợp, tương tác và tinh thần đồng đội đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi các sáng kiến thay đổi. Ở cấp độ này, quản trị sự thay đổi hướng đến sự đồng thuận trong nhóm, củng cố văn hóa làm việc nhóm, và đảm bảo rằng từng thành viên hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong bối cảnh mới.

Đội/nhóm thường là nơi phản ánh rõ nét nhất sự thành công hay thất bại của một chương trình thay đổi. Nếu các thành viên không thống nhất về mục tiêu, hoặc không hợp tác, thì sự thay đổi dễ bị đình trệ. Do đó, người quản lý nhóm cần có kỹ năng điều phối, lắng nghe, giải quyết mâu thuẫn và truyền cảm hứng.

Việc tạo ra những “đại sứ thay đổi” – những cá nhân có ảnh hưởng tích cực trong nhóm – cũng là một chiến lược hiệu quả. Họ giúp lan tỏa tư duy tích cực và hỗ trợ các thành viên khác vượt qua giai đoạn khó khăn.

Cấp độ tổ chức (Organizational Change)

Ở cấp độ tổ chức, quản trị sự thay đổi mang tính chiến lược, liên quan đến cấu trúc, quy trình, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ và thậm chí là định hướng kinh doanh. Đây là cấp độ cao nhất, nơi mà lãnh đạo cấp cao đưa ra các quyết định mang tính tổng thể nhằm đảm bảo tổ chức có thể tồn tại, phát triển và thích nghi trong môi trường cạnh tranh.

Quản trị thay đổi tổ chức không chỉ là thực hiện một dự án cụ thể, mà còn là quá trình quản lý sự chuyển đổi dài hạn. Nó bao gồm việc đánh giá tác động của thay đổi, thiết kế lộ trình, phân bổ nguồn lực, thiết lập KPI và thường xuyên đo lường hiệu quả.

Một tổ chức thành công trong việc thay đổi là tổ chức có năng lực học hỏi liên tục, biết lắng nghe phản hồi từ cấp dưới, và luôn cải tiến để phù hợp với bối cảnh mới. Văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, lãnh đạo có tầm nhìn và nhân viên cam kết chính là những yếu tố quan trọng để thay đổi tổ chức thành công.

Quản trị sự thay đổi có thể diễn ra từ cá nhân, đội nhóm và toàn bộ tổ chức

Khi nào doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi?

Doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi trong nhiều tình huống khác nhau như:

- Triển khai chiến lược mới: Khi doanh nghiệp thay đổi định hướng kinh doanh, tầm nhìn sứ mệnh, mở rộng thị trường, tái định vị thương hiệu,...

- Tái cấu trúc tổ chức: Đó có thể là sáp nhập, mua lại, tái cấu trúc bộ máy, tinh gọn nhân sự, thay đổi vai trò, trách nhiệm hoặc quy trình nội bộ,...

- Áp dụng công nghệ mới: Triển khai hệ thống ERP, CRM, phần mềm quản lý công việc, tự động hóa quy trình sản xuất hoặc dịch vụ.

- Thay đổi văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng văn hóa hướng đến khách hàng, đổi mới sáng tạo, minh bạch hóa thông tin; Thúc đẩy chuyển đổi từ văn hóa kiểm soát sang văn hóa tin tưởng và trao quyền,...

- Khủng hoảng và biến động bên ngoài như ảnh hưởng bởi đại dịch, chiến tranh, suy thoái kinh tế, thay đổi chính sách pháp luật, cạnh tranh khốc liệt, xu hướng tiêu dùng thay đổi,..

- Mất động lực, hiệu suất thấp trong tổ chức, tỉ lệ nghỉ việc tăng, sự hài lòng của khách hàng suy giảm,...

Doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi khi có khủng hoảng, biến động từ bên ngoài

Quy trình triển khai quản trị sự thay đổi

Bước 1: Đánh giá và phân tích

Mọi quá trình thay đổi hiệu quả đều khởi đầu từ việc hiểu rõ vấn đề cốt lõi và bối cảnh hiện tại. Doanh nghiệp cần xác định lý do tại sao cần thay đổi – đó có thể là sức ép từ thị trường, sự tụt hậu về công nghệ, sự không hiệu quả trong quy trình, hay nhu cầu phát triển văn hóa tổ chức. 

Việc đánh giá hiện trạng một cách toàn diện – từ chiến lược, cấu trúc tổ chức, năng lực nhân sự đến mức độ sẵn sàng thay đổi – sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện chính xác điểm mạnh, điểm yếu và những rào cản tiềm ẩn. Giai đoạn này đòi hỏi tính trung thực, khách quan và sự tham gia của các bên liên quan để có góc nhìn đa chiều.

Bước 2: Lên kế hoạch

Sau khi đã hiểu rõ bản chất vấn đề, bước tiếp theo là xây dựng một kế hoạch thay đổi chi tiết, thực tế và khả thi. Kế hoạch cần xác định rõ mục tiêu cụ thể của sự thay đổi là gì, ai chịu trách nhiệm thực hiện, nguồn lực nào được phân bổ, và các cột mốc thời gian ra sao. 

Một kế hoạch tốt không chỉ đảm bảo “làm đúng việc” mà còn dự trù được các rủi ro, kháng cự và giải pháp ứng phó tương ứng. Đặc biệt, việc lên kế hoạch cũng cần tính đến khía cạnh con người – làm sao để nhân viên không cảm thấy bị ép buộc mà trở thành người đồng hành trong quá trình thay đổi.

Bước 3: Truyền thông và phát triển nhân sự

Dù kế hoạch có hoàn hảo đến đâu, nếu không được truyền thông hiệu quả thì khả năng thất bại vẫn rất cao. Quá trình này cần sự minh bạch và liên tục để tạo ra sự thấu hiểu, đồng thuận và cam kết cao từ các bên liên quan. Theo đó, lãnh đạo phải là người tiên phong truyền cảm hứng và cam kết hành động. Đồng 

Tuy nhiên, để quá trình thay đổi diễn ra thuận lợi, doanh nghiệp cũng cần lên kế hoạch và thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển năng lực nhân sự. 

Bước 4: Triển khai thay đổi

Giai đoạn triển khai chính là lúc biến ý tưởng thành hành động. Đây cũng là giai đoạn “nóng” nhất khi mọi ánh mắt đều đổ dồn về hiệu quả thực thi. Việc đảm bảo tuân thủ lộ trình, quản lý tiến độ, xử lý các điểm nghẽn, và kịp thời điều chỉnh là yếu tố quyết định sự thành bại. 

Đồng thời, doanh nghiệp cần lường trước và quản lý sự kháng cự từ nhân viên – vốn là điều không thể tránh khỏi. Thay vì đàn áp phản ứng, doanh nghiệp nên đối thoại, giải thích, và tạo ra không gian lắng nghe để chuyển hóa phản kháng thành sự tham gia.

Bước 5: Theo dõi và đánh giá

Một quá trình thay đổi hiệu quả luôn gắn liền với hệ thống giám sát chặt chẽ và đánh giá định kỳ. Việc thiết lập các chỉ số đo lường (KPIs) cụ thể giúp doanh nghiệp biết được liệu sự thay đổi có đang đi đúng hướng hay không. Đánh giá không chỉ dừng ở kết quả cuối cùng, mà còn ở mức độ tham gia, sự chuyển biến trong hành vi và cảm nhận của nhân viên. Từ các dữ liệu thu thập được, doanh nghiệp cần linh hoạt điều chỉnh chiến lược, tránh rơi vào tư duy “cố chấp với kế hoạch ban đầu”.

Bước 6: Duy trì và thúc đẩy sự thích nghi

Thay đổi sẽ chỉ là bề nổi nếu không được duy trì và trở thành một phần trong văn hóa doanh nghiệp. Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải tiếp tục củng cố thành quả, khen thưởng kịp thời các hành vi tích cực, và lan tỏa những câu chuyện thành công. Đồng thời, cần tạo ra môi trường giúp nhân viên tiếp tục thích nghi, khám phá và làm chủ sự thay đổi. Đây cũng là lúc lãnh đạo cần tiếp tục đóng vai trò “người truyền lửa”, nuôi dưỡng tinh thần cải tiến liên tục trong tổ chức.

Bước 7: Cải tiến liên tục

Thay đổi không bao giờ là điểm kết thúc – nó là chu trình lặp lại theo thời gian. Khi doanh nghiệp đã ổn định với những thay đổi trước đó, cũng là lúc cần nhìn lại, học hỏi và chuẩn bị cho những thay đổi tiếp theo. Giai đoạn này hướng đến việc xây dựng tư duy linh hoạt và năng lực thích ứng dài hạn, giúp tổ chức không chỉ phản ứng trước sự thay đổi mà còn dẫn dắt và tạo ra thay đổi. Cải tiến liên tục không chỉ là công cụ vận hành mà còn là triết lý phát triển bền vững.

Quy trình triển khai quản trị sự thay đổi

Các mô hình quản trị sự thay đổi

Mô hình Kurt Lewin

Mô hình của Kurt Lewin là một trong những mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến, được phát triển bởi nhà tâm lý học Kurt Lewin người Đức-Mỹ vào những năm 1940. Mô hình này giúp các doanh nghiệp hiểu rõ các giai đoạn trong quá trình thay đổi và chuẩn bị tốt cho từng bước. Mô hình này được xây dựng dựa trên quan điểm rằng quá trình thay đổi diễn ra qua ba giai đoạn chính: Unfreeze (Tan chảy), Change (Thay đổi), và Refreeze (Đóng băng).

- Unfreeze (Tan chảy): Đây là giai đoạn chuẩn bị, nơi tổ chức nhận thức được rằng có sự cần thiết phải thay đổi. Mục tiêu là phá vỡ các thói quen cũ, nhận thức sự kháng cự và chuẩn bị cho sự thay đổi. Các hoạt động trong giai đoạn này có thể bao gồm giao tiếp rõ ràng về lý do thay đổi, xây dựng sự đồng thuận trong tổ chức và giảm bớt sự kháng cự.

- Change (Thay đổi): Sau khi đã tạo ra sự sẵn sàng, bước tiếp theo là thực hiện các thay đổi cụ thể. Trong giai đoạn này, tổ chức áp dụng các chiến lược thay đổi, đào tạo nhân viên, thay đổi quy trình làm việc và thực hiện các thay đổi trong công nghệ hoặc cấu trúc tổ chức.

- Refreeze (Đóng băng): Đây là giai đoạn duy trì và củng cố các thay đổi. Sau khi thay đổi đã được thực hiện, tổ chức cần làm việc để "đóng băng" lại sự thay đổi, biến nó thành một phần của văn hóa tổ chức. Điều này có thể bao gồm việc cập nhật các chính sách, tạo ra các hệ thống khuyến khích và công nhận thành công. 

Mô hình Bridges Transition

Mô hình Bridges Transition được phát triển bởi William Bridges và tập trung vào quá trình chuyển tiếp cá nhân thay vì chỉ đơn giản là việc thực hiện thay đổi. Mô hình này nhấn mạnh rằng sự thay đổi không chỉ là một sự kiện, mà là một quá trình kéo dài và cần thời gian để thích nghi. Theo đó, nhân mạnh rõ 3 giai đoạn mà một cá nhân trải qua trong quá trình thay đổi:

- Kết thúc (Ending): Giai đoạn đầu tiên của quá trình chuyển tiếp là giúp nhân viên chấp nhận và buông bỏ những thói quen cũ, niềm tin, hoặc cách thức làm việc đã qua. Đối mặt với sự mất mát hoặc sự thay đổi không tránh khỏi cảm giác lo lắng và không chắc chắn.

- Khu vực chuyển tiếp (Neutral Zone): Đây là giai đoạn trung gian, nơi nhân viên chưa hoàn toàn thích nghi với sự thay đổi nhưng cũng không thể quay lại với trạng thái cũ. Đây là thời gian để thử nghiệm các quy trình mới và phát triển các thói quen mới. Mặc dù có thể có sự hoang mang trong giai đoạn này, nhưng đây là bước thiết yếu trong việc chuyển đổi.

- Bắt đầu mới (New Beginning): Cuối cùng, khi sự thay đổi đã được áp dụng và trở thành một phần trong cách làm việc mới, nhân viên cảm thấy tự tin hơn và bắt đầu thấy được lợi ích của sự thay đổi. Đây là giai đoạn mà tổ chức cần củng cố các giá trị mới, thói quen và mục tiêu dài hạn.

Mô hình 8 bước của Kotter

Mô hình 8 bước của Kotter được John Kotter phát triển và là một trong những mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến. Bao gồm tám bước cụ thể mà doanh nghiệp cần thực hiện để quản lý sự thay đổi thành công:

- Tạo cảm giác khẩn cấp: Xây dựng ý thức về sự cần thiết phải thay đổi bằng cách nhấn mạnh những nguy cơ hoặc cơ hội trên thị trường.

- Thành lập nhóm dẫn dắt nồng cốt: Tạo ra một nhóm lãnh đạo mạnh mẽ, có khả năng dẫn dắt sự thay đổi.

- Xây dựng tầm nhìn và chiến lược: Đặt ra tầm nhìn rõ ràng về tương lai sau khi thay đổi và phát triển chiến lược để đạt được mục tiêu đó.

- Truyền đạt tầm nhìn: Truyền tải tầm nhìn thay đổi đến mọi người trong tổ chức một cách rõ ràng và mạnh mẽ.

- Thực thi, gỡ bỏ rào cản: Xác định và loại bỏ những yếu tố cản trở sự thay đổi, như hệ thống cũ, thói quen, hoặc thiếu sự hỗ trợ.

- Tạo ra các chiến thắng ngắn hạn: Đặt ra các mục tiêu nhỏ, dễ đạt được để khích lệ và duy trì động lực.

- Xây dựng trên những chiến thắng: Tiếp tục phát triển và mở rộng những thay đổi, củng cố thành công ban đầu.

- Công nhận và duy trì sự thay đổi: Đảm bảo rằng thay đổi trở thành một phần của văn hóa tổ chức và được duy trì trong dài hạn.

Mô hình McKinsey 7S của McKinsey & Company

Mô hình McKinsey 7S là một công cụ nổi bật trong việc quản lý sự thay đổi và giúp tổ chức phân tích các yếu tố tác động đến sự thay đổi. Mô hình này gồm 7 yếu tố chính:  

- Strategy (Chiến lược): Đảm bảo rằng chiến lược tổ chức rõ ràng và phù hợp với sự thay đổi.

- Structure (Cấu trúc): Sắp xếp lại cấu trúc tổ chức để phù hợp với chiến lược và sự thay đổi.

- Systems (Hệ thống): Cập nhật các hệ thống công nghệ, quy trình và cơ chế hỗ trợ tổ chức.

- Shared Values (Giá trị chung): Giá trị văn hóa chung là yếu tố quyết định sự thành công của sự thay đổi.

- Style (Phong cách): Phong cách lãnh đạo và quản lý cần thay đổi để hỗ trợ sự thay đổi.

- Staff (Nhân sự): Nhân sự phải có đủ kỹ năng và thái độ để hỗ trợ quá trình thay đổi.

- Skills (Kỹ năng): Đảm bảo rằng tổ chức có kỹ năng phù hợp để thực hiện sự thay đổi thành công.

Mô hình ADKAR của Prosci

Mô hình ADKAR (Awareness – Desire – Knowledge – Ability – Reinforcement) được phát triển bởi Prosci, dựa trên nguyên tắc đơn giản: sự thay đổi của tổ chức chỉ có thể xảy ra khi cá nhân thay đổi, nhằm hạn chế sự phản kháng đối với các thay đổi trong tổ chức. Qua đó, mô hình trang bị cho các nhà lãnh đạo chiến lược đúng đắn, cung cấp cho nhân viên những thông tin cần thiết cũng như động lực để điều hướng những thay đổi trong tổ chức một cách hiệu quả: 

- Awareness (Nhận thức): Mọi thay đổi bắt đầu bằng việc nâng cao nhận thức về lý do tại sao sự thay đổi là cần thiết. Nhân viên phải hiểu rõ tầm quan trọng và tác động của sự thay đổi đối với tổ chức cũng như họ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào.

- Desire (Mong muốn): Sau khi nhận thức, nhân viên cần phát triển mong muốn và cam kết tham gia vào sự thay đổi. Đây là bước quan trọng để đảm bảo sự tham gia và hỗ trợ từ nhân viên. Các chiến lược thúc đẩy mong muốn có thể bao gồm việc giải thích lợi ích cá nhân và tổ chức của sự thay đổi.

- Knowledge (Kiến thức): Để thay đổi thành công, nhân viên cần được trang bị đủ kiến thức về cách thực hiện thay đổi. Điều này bao gồm việc đào tạo và cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ có thể áp dụng những kỹ năng và kiến thức mới.

- Ability (Khả năng): Đây là giai đoạn chuyển từ lý thuyết sang thực tế. Nhân viên cần thực hành và áp dụng các kỹ năng mới vào công việc. Các hỗ trợ như huấn luyện, hướng dẫn và phản hồi sẽ giúp nhân viên phát triển khả năng thực hiện thay đổi một cách hiệu quả.

- Reinforcement (Củng cố): Để đảm bảo sự thay đổi bền vững, các hành vi mới cần được củng cố thông qua các khen thưởng, công nhận và phản hồi tích cực. Điều này giúp duy trì sự thay đổi lâu dài và ngăn chặn việc quay lại các thói quen cũ.

Mô hình quản trị sự thay đổi ADKAR của Prosci

Nguyên tắc khi quản trị sự thay đổi

Kiểm soát tiến độ theo đúng kế hoạch

Quản trị sự thay đổi luôn gắn liền với việc điều hành các quy trình một cách có kế hoạch. Nguyên tắc đầu tiên này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo mọi thay đổi diễn ra theo đúng lộ trình đã đề ra. Để đạt được điều này, các tổ chức cần:

- Lập kế hoạch chi tiết và rõ ràng: Mọi thay đổi đều cần một kế hoạch triển khai cụ thể, bao gồm mục tiêu, các bước thực hiện, nguồn lực cần thiết, thời gian, và các yếu tố đánh giá hiệu quả. Kế hoạch này cần có tính linh hoạt để điều chỉnh nếu cần thiết, nhưng vẫn đảm bảo tính nhất quán trong việc đạt được mục tiêu.

- Theo dõi và giám sát tiến độ: Trong quá trình thực hiện, cần có cơ chế giám sát liên tục để kiểm tra xem tiến độ thực tế có đi đúng hướng hay không. Các công cụ quản lý dự án hiện đại như phần mềm theo dõi tiến độ giúp các nhà quản lý dễ dàng theo dõi và can thiệp kịp thời nếu có sự sai lệch.

- Đánh giá và điều chỉnh kịp thời: Việc kiểm soát tiến độ không chỉ dừng lại ở việc theo dõi mà còn bao gồm khả năng đánh giá và điều chỉnh kế hoạch khi có sự thay đổi về điều kiện hay môi trường tác động.

Đảm bảo sự phù hợp trong kế hoạch thay đổi

Sự thay đổi phải đảm bảo được tính phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức và phải phản ánh đúng nhu cầu, khả năng và xu hướng phát triển trong tương lai. Khi xây dựng kế hoạch thay đổi, cần lưu ý:

- Đánh giá bối cảnh tổ chức: Mỗi tổ chức có những đặc điểm riêng biệt, vì vậy kế hoạch thay đổi phải phù hợp với văn hóa, chiến lược, và mục tiêu cụ thể của tổ chức. Một kế hoạch thay đổi không phù hợp có thể dẫn đến sự kháng cự từ nhân viên và giảm hiệu quả thực hiện.

- Tính liên kết với mục tiêu dài hạn: Mọi thay đổi cần được căn cứ vào mục tiêu dài hạn của tổ chức. Các thay đổi không thể chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà cần hướng đến việc nâng cao giá trị và hiệu quả bền vững trong tương lai.

- Phân tích tác động: Trước khi thực hiện, tổ chức cần phân tích tác động của sự thay đổi đối với các bộ phận khác nhau trong tổ chức, từ nhân viên, khách hàng đến các yếu tố bên ngoài như đối tác, thị trường. Điều này giúp đảm bảo rằng sự thay đổi không tạo ra sự xáo trộn không cần thiết và đảm bảo tính ổn định cho tổ chức.

Thấu hiểu sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi không thể thành công nếu người lãnh đạo không thấu hiểu và nhận thức được bản chất của sự thay đổi mà mình đang áp dụng. Sự thấu hiểu bao gồm:

• Đánh giá chính xác nhu cầu thay đổi: Sự thay đổi phải bắt nguồn từ việc nhận diện rõ ràng các vấn đề cần giải quyết, cơ hội cần nắm bắt. Chỉ khi hiểu rõ nguyên nhân và mục tiêu của sự thay đổi, nhà lãnh đạo mới có thể đưa ra các quyết định đúng đắn.
• Phân tích các yếu tố tác động: Mỗi sự thay đổi đều có thể ảnh hưởng đến nhiều yếu tố trong tổ chức, từ nhân viên, quy trình công việc, văn hóa, đến khách hàng. Một sự thay đổi không hiểu rõ những yếu tố này có thể dẫn đến những hậu quả không mong muốn, ví dụ như sự phản kháng, mất cân bằng trong tổ chức.
• Tâm lý thay đổi của nhân viên: Thấu hiểu tâm lý của nhân viên và các bên liên quan là vô cùng quan trọng. Mọi thay đổi đều có thể tạo ra sự bất an, lo lắng. Vì vậy, lãnh đạo cần hiểu và chuẩn bị cách thức giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, đồng thuận với sự thay đổi. Sự thấu hiểu này cũng giúp quản lý sự phản kháng và tạo ra sự đồng thuận trong tổ chức.

Giao tiếp thường xuyên

Giao tiếp là yếu tố cực kỳ quan trọng trong quá trình quản trị sự thay đổi. Sự thay đổi có thể tạo ra sự mơ hồ, không chắc chắn, và nếu thiếu giao tiếp hiệu quả, nhân viên có thể cảm thấy thiếu thông tin, gây ra lo ngại và kháng cự. Giao tiếp thường xuyên giúp:

- Giảm thiểu sự không chắc chắn: Khi lãnh đạo giao tiếp rõ ràng, thường xuyên về mục tiêu và lý do của sự thay đổi, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm và hiểu rõ về những gì đang diễn ra. Điều này giúp hạn chế những đồn đoán và tin đồn không chính thức trong tổ chức.

- Tạo sự đồng thuận và gắn kết: Việc giao tiếp thường xuyên tạo ra sự minh bạch, giúp tất cả các bộ phận trong tổ chức hiểu rõ vai trò của mình trong quá trình thay đổi. Nhân viên cảm thấy họ được lắng nghe, được tham gia vào quá trình thay đổi, từ đó tăng cường sự cam kết và gắn bó.

- Hỗ trợ quản lý sự kháng cự: Trong quá trình thay đổi, một số cá nhân hoặc bộ phận có thể phản kháng. Giao tiếp thường xuyên sẽ giúp phát hiện những lo ngại, khúc mắc và giải quyết kịp thời. Các buổi trao đổi, hội thảo, và các kênh phản hồi trực tiếp là những công cụ hữu ích để xây dựng sự tin tưởng và giảm sự kháng cự.

Cần giao tiếp thường xuyên để tăng cường sự gắn kết với đội ngũ khi quản trị sự thay đổi

Thách thức trong quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp

Giao tiếp kém

Trong môi trường làm việc, giao tiếp không chỉ đơn thuần là việc truyền tải thông tin, mà còn bao gồm khả năng lắng nghe, đối thoại hai chiều và tạo điều kiện để nhân viên chủ động đóng góp ý kiến. Khi giao tiếp diễn ra một chiều, thiếu liên kết hoặc không minh bạch, rất dễ dẫn đến việc hiểu sai thông điệp, gây ra sự kháng cự – dù âm thầm hay công khai – đối với các quyết định thay đổi.

Đặc biệt, nếu lãnh đạo không làm rõ được lý do, mục tiêu và phương thức triển khai thay đổi, đội ngũ sẽ rơi vào trạng thái mơ hồ, mất phương hướng và dễ bị chi phối bởi tâm lý lo lắng, hoài nghi. Do đó, một chiến lược giao tiếp hiệu quả – với nội dung rõ ràng, nhịp độ phù hợp và tính tương tác cao – chính là nền tảng không thể thiếu để thúc đẩy sự đồng thuận và đảm bảo quá trình chuyển đổi diễn ra suôn sẻ.

Thiếu đo lường

Một sai lầm nghiêm trọng trong quá trình thay đổi là doanh nghiệp không thiết lập các hệ thống đo lường hiệu quả. Việc thiếu các chỉ số định lượng và định tính sẽ khiến doanh nghiệp không thể theo dõi tiến độ, đánh giá kết quả hay kịp thời điều chỉnh chiến lược nếu có sai lệch. Đối với nhân viên, việc không nhìn thấy kết quả cụ thể hay sự ghi nhận cho những nỗ lực đã bỏ ra có thể dẫn đến cảm giác hoài nghi, thiếu động lực và dần mất niềm tin vào ý nghĩa của quá trình thay đổi.

Không tập trung vào con người

Nhiều doanh nghiệp dành phần lớn thời gian để vạch ra kế hoạch cho sự thay đổi, nhưng lại vô tình lãng quên những con người sẽ trực tiếp chịu ảnh hưởng từ nó. Dù chiến lược có chi tiết và bài bản đến đâu, nó vẫn dễ dàng thất bại nếu không đặt con người – những người thực thi và thích nghi – vào trung tâm của quá trình chuyển đổi. Bởi lẽ, con người chính là trái tim của mọi sự thay đổi. Do đó, bất kỳ hành trình chuyển mình nào cũng nên bắt đầu từ việc thấu hiểu, đồng hành và hỗ trợ từng cá nhân trong tổ chức.

Sợ hãi và xung đột

Mọi sự thay đổi, dù là cần thiết và đúng hướng, đều có thể khơi dậy tâm lý bất an trong tổ chức – đặc biệt khi nhân viên cảm thấy quyền lợi, vị trí hay sự ổn định nghề nghiệp của họ bị đe dọa. Nỗi sợ này, nếu không được lắng nghe và giải tỏa kịp thời, sẽ âm thầm tạo ra những xung đột nội bộ, chia rẽ giữa các nhóm lợi ích hoặc làm rạn nứt mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Hệ quả là sự phản kháng thụ động, thiếu hợp tác, và một môi trường làm việc trở nên căng thẳng, tiêu cực.

Nếu không được quản lý khéo léo, xung đột sẽ phá vỡ sự đoàn kết, làm giảm hiệu suất làm việc và gây cản trở lớn cho quá trình chuyển đổi. Khi niềm tin được vun đắp, đội ngũ sẽ sẵn sàng đồng hành cùng doanh nghiệp vượt qua mọi thử thách của thay đổi.

Đào tạo và hội nhập không đầy đủ

Khi thay đổi diễn ra, nhân viên cần được trang bị kiến thức, kỹ năng mới, cũng như được hướng dẫn để hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và phương thức làm việc mới. Nếu quá trình đào tạo không bài bản, không sát với nhu cầu thực tế hoặc không tạo điều kiện hội nhập tốt, nhân viên sẽ rơi vào trạng thái hoang mang, mất phương hướng và dễ mắc sai lầm. 

Đào tạo không chỉ là truyền đạt thông tin, mà còn là cách xây dựng sự tự tin và sẵn sàng thích nghi với cái mới. Một kế hoạch đào tạo – hội nhập toàn diện và linh hoạt là yếu tố then chốt để đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều đồng hành hiệu quả với quá trình thay đổi, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chuyển đổi một cách bền vững.

Thiếu động lực

Thiếu động lực là một trong những thách thức âm thầm nhưng nguy hiểm nhất trong quá trình quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp. Dù có kế hoạch bài bản và chiến lược triển khai hợp lý, nếu đội ngũ nhân viên không có đủ động lực nội tại để tham gia, sự thay đổi rất dễ rơi vào tình trạng “trên nóng dưới lạnh”, dẫn đến trì trệ hoặc thất bại. 

Nhiều doanh nghiệp mắc sai lầm khi chỉ tập trung vào kết quả mà quên tạo ra sự gắn kết, khơi dậy cảm hứng và công nhận đóng góp của từng cá nhân. Khi nhân viên cảm thấy sự thay đổi không ảnh hưởng đến họ, hoặc tệ hơn là đe dọa đến vị trí và sự ổn định, họ sẽ dễ rơi vào trạng thái thờ ơ, làm việc đối phó, thiếu tinh thần sáng tạo và hợp tác. 

Sự sợ hãi và thường xuyên xung đột có thể khiến việc quản trị sự thay đổi gặp khó khăn

Phương pháp quản trị sự thay đổi hiệu quả

Xác định mục tiêu rõ ràng

Để có thể quản trị sự thay đổi hiệu quả, các doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu chiến lược rõ ràng và có thể đo lường được. Những mục tiêu này được xem như “bản thiết kế” cho quá trình chuyển đổi, hướng dẫn các nhóm và giúp mọi người tập trung vào những gì quan trọng nhất. 

Tuy nhiên, việc đặt ra các mục tiêu mơ hồ, chẳng hạn như "cải thiện sự hài lòng của khách hàng" hoặc "giảm chi phí", có thể dẫn đến nhầm lẫn. Thay vào đó, các doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu với những co số có thể đo lường được tương ứng như: Tăng điểm hài lòng khách hàng (CSAT) từ 78 lên 85 trong 6 tháng, giảm chi phí vận hành 10% trong quý tới, rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng trung bình từ 3 ngày còn 2 ngày,... 

Khuyến khích đối thoại cởi mở

Đối thoại cởi mở không chỉ là cơ hội để doanh nghiệp thu thập thông tin thực tế và phát hiện những vấn đề tiềm ẩn, mà còn là yếu tố then chốt giúp điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt và sát với thực tế. Nhờ đó, nhân viên cảm thấy được ghi nhận và có cơ hội đóng góp, từ đó nâng cao động lực và sự cam kết đối với quá trình thay đổi. Thêm vào đó, đối thoại cởi mở còn giúp nhân viên cảm thấy mình được quan tâm, tạo động lực thúc đẩy sự thay đổi tích cực trong tổ chức. 

Trao quyền cho nhân viên

Trao quyền là biểu hiện rõ ràng của việc tin tưởng vào năng lực và sự chủ động của đội ngũ nhân viên trong quá trình thay đổi. Khi được trao quyền, nhân viên không chỉ thực hiện công việc theo mệnh lệnh, mà còn tham gia vào việc ra quyết định, đưa ra sáng kiến và chịu trách nhiệm với kết quả công việc.

Sự trao quyền hiệu quả đòi hỏi sự phân quyền rõ ràng, đào tạo đầy đủ và xây dựng một môi trường khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận rủi ro có kiểm soát. Đặc biệt trong bối cảnh thay đổi, việc trao quyền giúp tăng tốc độ phản ứng, nâng cao tính linh hoạt và giải phóng sức sáng tạo trong tổ chức. Đây là một trong những yếu tố quyết định để tổ chức thích nghi nhanh chóng và tận dụng tốt nhất tiềm năng nội lực.

Tập trung vào con người

Mọi kế hoạch, quy trình hay công nghệ chỉ là công cụ, chính con người mới là yếu tố quyết định sự thành bại. Trong bối cảnh thay đổi, nhân viên là những người chịu tác động trực tiếp, đồng thời là lực lưỡng triển khai.

Nếu không quan tâm đúng mức đến cảm xúc, tâm lý và nhu cầu của họ, tổ chức sẽ đối mặt với sự kháng cự, mệt mỏi, thậm chí là mất mát nhân sự quan trọng. Tập trung vào con người nghĩa là xây dựng các chương trình hỗ trợ thích nghi, đảm bảo phúc lợi, thấu hiểu các phản ứng tâm lý và đồng hành cùng nhân viên trong hành trình thay đổi. Đây là yếu tố tạo nên sự bền vững, bởi một đội ngũ gắn bó, hiểu rõ vai trò của mình sẽ luôn sẵn sàng đồng hành cùng tổ chức qua mọi biến động.

Xây dựng văn hóa minh bạch

Văn hóa minh bạch là nền tảng giúp tổ chức duy trì sự tin cậy và ổn định trong quá trình thay đổi. Một môi trường mà thông tin được chia sẻ công khai, phản hồi được khuyến khích và các quyết định được giải thích rõ ràng sẽ hạn chế tối đa sự hoài nghi và đồn đoán – những “chất độc” nguy hiểm trong thời kỳ chuyển mình. Minh bạch không chỉ dừng lại ở việc truyền đạt thông tin, mà còn bao gồm tính công bằng trong cơ chế đánh giá, phân công nhiệm vụ, và cách tổ chức giải quyết khúc mắc nội bộ. Khi minh bạch trở thành một phần của văn hóa, nhân viên sẽ cảm thấy yên tâm, có định hướng rõ ràng và ít có khả năng phản ứng tiêu cực với sự thay đổi. Điều này giúp duy trì sự đoàn kết và tinh thần tích cực trong toàn tổ chức.

Ứng dụng công nghệ vào quản trị sự thay đổi

Từ các phần mềm quản lý dự án, công cụ đo lường hiệu suất, nền tảng giao tiếp nội bộ cho đến hệ thống tự động hóa quy trình, công nghệ giúp tăng tốc độ, tính minh và hiệu quả trong quá trình chuyển đổi, Đồng thời, còn giúp doanh nghiệp theo dõi được phản ứng của nhân viên, thu thập dữ liệu hành vi và giúp đưa ra các điều chỉnh kịp thời theo thời gian thực. 

Tuy nhiên, việc ứng dụng công nghệ còn cần đi kèm với đào tạo, nâng cao năng lực sử dụng và đảm bảo rằng các công nghệ mới được triển khai phù hợp với năng lực tổ chức, Khi công nghệ và con người phối hợp nhuần nhuyễn, sự thay đổi không chỉ nhanh hơn mà còn sâu sắc và bền vững hơn.

Thể hiện khả năng lãnh đạo mạnh mẽ

Phần lớn nguyên nhân thất bại khi chuyển đổi đều xuất phát từ sự lãnh đạo yếu kém, khả năng chống lại sự thay đổi không đủ mạnh, thiếu mục tiêu rõ ràng,... Quản lý thay đổi hiệu quả là một thách thức không nhỏ, nhưng với sự lãnh đạo vững mạnh, tổ chức có thể vượt qua sự phức tạp của quá trình thay đổi và phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết. 

 

Nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt đội ngũ và tổ chức trong quản trị sự thay đổi

Khi lãnh đạo truyền cảm hứng cho một tầm nhìn chung, dẫn dắt bằng tấm gương, thúc đẩy hợp tác và trao quyền cho nhân viên, họ tạo ra một môi trường mà thay đổi không chỉ được chấp nhận mà còn được coi là cơ hội để phát triển. Với sự lãnh đạo hiệu quả ở vị trí chỉ đạo, các tổ chức có thể quản trị thay đổi thành công và nhanh chóng thích ứng với những yêu cầu mới.