Hầu hết các tập đoàn lớn đều đã thực hiện một số kế hoạch tái tạo tổ chức trong những năm gần đây. Theo ước tính, hơn một phần ba các tập đoàn lớn đã và đang triển khai các chương trình này. Khoảng 50% CEO cho biết doanh nghiệp của họ đã thực hiện ít nhất hai lần tái tạo lớn trong vòng 5 năm qua, và gần 20% công ty đã thực hiện hơn ba lần. 

Tuy nhiên, dù bắt đầu với sự hào hứng và những tuyên bố đầy hứa hẹn về thay đổi toàn diện, phần lớn các chương trình tái tạo lại không đạt kỳ vọng. Nghiên cứu cho thấy chỉ 12% các chương trình thay đổi lớn mang lại kết quả bền vững. Không ít nhà lãnh đạo đành chấp nhận kết quả không như mong đợi và tiếp tục thử lại với những chương trình mới sau vài năm. Chẳng hạn, một ngân hàng lớn tại Hoa Kỳ đã triển khai ba chương trình tái cấu trúc lớn trong bốn năm, nhưng tất cả đều không thành công. 

Dù vậy, vẫn có những doanh nghiệp thành công vượt qua thách thức. Trong hai thập kỷ qua, các nhà nghiên cứu đã hợp tác với nhiều doanh nghiệp thành công trong việc tái tạo tổ chức và hé lộ sáu yếu tố quan trọng giúp phân biệt các chương trình tái tạo thành công và thất bại. Bài viết sẽ phân tích nguyên nhân thất bại của nhiều sáng kiến tái tạo và chỉ ra các bước đi quan trọng mà các công ty hàng đầu đang áp dụng để vượt qua thách thức, hiện thực hóa tiềm năng phát triển bền vững.

Kết quả không đạt kỳ vọng

Vào cuối năm 2023, Bain & Company đã hoàn tất cuộc khảo sát thứ hai trong chuỗi khảo sát toàn diện về 300 công ty lớn trên toàn cầu đã thực hiện tái tạo tổ chức. Cuộc khảo sát đầu tiên diễn ra cách đây một thập kỷ, đối tượng bao gồm cả khách hàng lẫn không phải khách hàng của Bain. Kết quả cho thấy hai xu hướng đáng lo ngại.

Ít thất bại hơn nhưng chưa có nhiều thành công hơn

Vào thập niên 1990, John Kotter cùng các nhà nghiên cứu đã chỉ ra những lý do phổ biến khiến những nỗ lực tái tạo tổ chức thất bại, bao gồm: thiếu tính cấp bách, năng lực lãnh đạo yếu kém, tầm nhìn hạn chế, giao tiếp không hiệu quả và thiếu những thành công nhanh chóng. Nhiều doanh nghiệp đã tìm cách tránh những cạm bẫy này, thường là thông qua sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Dù nhờ đó mà tỷ lệ thất bại trong các chương trình tái tạo đã giảm đáng kể nhưng tỷ lệ thành công vẫn không cải thiện. Nếu thành công được định nghĩa là đạt hoặc vượt kỳ vọng của lãnh đạo, thì chỉ có một trong tám chương trình được coi là thành công - và con số này không thay đổi kể từ năm 2013.

Sự chấp nhận kết quả trung bình

Tỷ lệ các chương trình đạt kết quả trung bình (đạt hơn 50% nhưng dưới 100% mục tiêu) đã tăng từ 50% năm 2013 lên 75% năm 2023. Thay vì thúc đẩy tổ chức hướng tới thành tựu cao hơn, nhiều nhà lãnh đạo chấp nhận hiệu suất có cải thiện nhưng chưa xuất sắc này. Điều này có thể gửi tín hiệu sai lệch đến nhân viên rằng, nếu một thời gian đủ dài, mọi thứ sẽ trở lại như cũ. Thái độ này không chỉ làm gia tăng sự hoài nghi mà còn làm suy yếu các nỗ lực thay đổi trong tương lai.

06 Yếu tố quan trọng để tái tạo thành công

Các phương pháp tái tạo tổ chức truyền thống không còn mang lại kết quả như mong đợi, đòi hỏi doanh nghiệp cần tiếp cận theo mô hình mới. Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra sáu yếu tố đóng vai trò quan trọng cho thành công của quá trình tái tạo tổ chức.

1. Xem việc tái tạo là một quá trình liên tục

Hầu hết các nỗ lực tái tạo tổ chức được thiết kế như một chương trình riêng biệt, với điểm bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu cụ thể, phân công nhân sự phụ trách thực hiện và giám sát cho đến khi hoàn thành. Cách tiếp cận này bắt nguồn từ mô hình “unfreeze-change-refreeze” của Kurt Lewin, phù hợp với những thay đổi ngắn hạn hoặc liên quan đến quản lý dự án. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay, doanh nghiệp cần tái tạo liên tục, không thể tiếp tục duy trì trạng thái cứng nhắc.

Các công ty thành công nhận ra rằng tái tạo không phải là sự kiện nhất thời mà là quá trình liên tục. Dell Technologies là minh chứng điển hình. Năm 2013, Michael Dell đưa công ty ra thị trường chứng khoán với mục tiêu biến doanh nghiệp sản xuất PC này thành tập đoàn công nghệ hạ tầng hàng đầu. Ông nhận thức rõ rằng để đạt được điều này, Dell phải liên tục cải tiến hiệu suất và chinh phục những thành tựu mới.

Từ năm 2014, các cuộc họp lãnh đạo của Dell xoay quanh Chương trình nghị sự Dell-một danh sách các vấn đề quan trọng mà công ty đối mặt. Qua đó, những thay đổi cần thiết được sắp xếp thành từng bước cụ thể, từ việc đơn giản hóa danh mục sản phẩm, chuyển từ sản xuất theo đơn đặt hàng sang sản xuất tồn kho, cho đến tái cơ cấu đội ngũ bán hàng. Nhiều vấn đề còn mang tính chiến lược, như củng cố vị thế trong thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao.

Điểm ấn tượng của Chương trình nghị sự Dell chính là tính liên tục. Khi một vấn đề được giải quyết, nó sẽ được thay thế bằng vấn đề mới. Quá trình liên tục này giúp Dell xử lý các thách thức trong hoạt động, tổ chức và chiến lược một cách hiệu quả. Kết quả là từ năm 2014 đến 2023, giá trị thị trường của Dell đã tăng hơn 10 lần, củng cố vị thế dẫn đầu trong các lĩnh vực như PC thương mại, máy chủ, giải pháp lưu trữ và công nghệ hạ tầng.

2. Tích hợp tái tạo vào nhịp hoạt động của công ty

Quá trình tái tạo thường được xem những nỗ lực riêng lẻ, tách biệt khỏi hoạt động thường ngày của công ty, và được xử lý bởi một phòng ban độc lập. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, việc đưa hoạt động tái tạo tổ chức vào công việc hàng ngày của mọi quản lý là cách tiếp cận tối ưu.

Một ví dụ điển hình là Alan Mulally khi dẫn dắt quá trình tái tạo của Ford Motor Company (2006 - 2014). Ngay sau khi nhậm chức, Mulally đã giới thiệu Business Plan Review (BPR)-một quy trình đánh giá kế hoạch kinh doanh chặt chẽ với các cuộc họp hàng tuần cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Quy trình này giúp định hướng rõ ràng chiến lược One Ford, với tầm nhìn và mục tiêu thống nhất cho toàn bộ công ty.

Mulally chia sẻ: “Mọi người đều biết kế hoạch, tình trạng thực hiện và các khu vực cần ưu tiên. Cả  đội cùng hợp tác để biến các chỉ số đỏ thành vàng và sau đó thành xanh.” 

Dưới chiến lược One Ford, công ty đã thoái vốn khỏi các thương hiệu như Aston Martin, Jaguar, Land Rover và Volvo, đồng thời kết thúc liên doanh với Mazda và ngừng sản xuất thương hiệu Mercury. Ford cũng tinh gọn các nền tảng xe, tiêu chuẩn hóa bộ phận giữa các dòng sản phẩm để giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Nguồn tiền từ việc bán tài sản, tiết kiệm từ tái cấu trúc và vốn từ bên ngoài đã được tái đầu tư vào mô hình kinh doanh cân bằng giữa xe hơi, xe tải và SUV. Nhờ đó, Ford đã hồi sinh các dòng xe biểu tượng như F-150 và Mustang, biến mình từ một công ty đứng bên bờ vực phá sản thành “gã khổng lồ” trong ngành công nghiệp ô tô.

3. Quản lý hiệu quả nguồn lực tổ chức

Các chương trình tái tạo thường thất bại khi tiêu tốn quá nhiều nguồn lực của tổ chức mà không tạo ra kết quả. Khi cùng một nhóm nhân viên phải liên tục đối mặt với các thay đổi, họ dễ trở nên thờ ơ hoặc phản kháng. Nếu một công ty cố gắng thay đổi hơn hai quy trình cùng lúc, nguy cơ thất bại sẽ tăng đáng kể. Ví dụ, nếu đội ngũ bán hàng vừa phải làm quen với khu vực mới, vừa quảng bá sản phẩm và dịch vụ mở rộng, năng suất làm việc của họ sẽ giảm.

Virgin Australia là một ví dụ điển hình. Vào tháng 4 năm 2020, giữa đại dịch Covid-19, Virgin tự nguyện tái cấu trúc trong tình trạng phá sản. Đến tháng 9, công ty được Bain Capital mua lại và vào tháng 11, Jayne Hrdlicka được bổ nhiệm làm CEO. Dưới sự lãnh đạo của bà, Virgin đã trở thành một hãng hàng không tầm trung gọn nhẹ hơn, mở rộng đội bay lên 60%, tuyển dụng thêm hàng nghìn nhân viên mới và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Ban lãnh đạo Virgin đã sắp xếp quá trình tái tạo một cách chiến lược, đầu tư vào máy bay và công nghệ mới, cải tổ trụ sở chính và tăng cường năng lực đội ngũ bán hàng. Mỗi thay đổi được lên kế hoạch cẩn thận nhằm tránh gây ra tình trạng quá tải cho các bộ phận. Virgin tập trung vào những thay đổi có lợi cho khách hàng và loại bỏ các yếu tố không cần thiết, nhờ đó đạt được tốc độ tái tạo nhanh mà vẫn đảm bảo sự ổn định cho nhân viên.

Đội ngũ của Hrdlicka đã khai thác văn hóa đặc trưng “Virgin Flair” để gắn kết tổ chức trong suốt quá trình tái tạo. Nhân viên được khuyến khích đóng góp ý tưởng mới, với mục tiêu biến Virgin thành “hãng hàng không được yêu thích nhất tại Úc.” Những ý tưởng xuất sắc được vinh danh, tạo động lực và năng lượng cho toàn bộ đội ngũ. Nhân viên và lãnh đạo đều được chia sẻ thành quả qua các khoản thưởng và phần thưởng tài chính, ghi nhận đóng góp của họ trong quá trình hồi sinh công ty.

4. Khơi dậy khát vọng để mở rộng tư duy quản lý đội ngũ

Các chương trình tái tạo thường dựa vào tiêu chuẩn bên ngoài để đặt ra mục tiêu giúp cắt giảm chi phí và nhân sự. Mặc dù cách tiếp cận này có vẻ hợp lý và dựa trên cơ sở dữ liệu, nhưng nó hiếm khi tạo ra đột phá. Việc dựa vào các tiêu chuẩn thông thường khiến khả năng sáng tạo của đội ngũ bị giới hạn, từ đó đặt ra một tiêu chuẩn quá thấp.

Để tái tạo thành công, ban lãnh đạo cần tư duy vượt ra khỏi chuẩn mực hiện tại và kết hợp với công nghệ mới. Một ví dụ điển hình, vào năm 2011, Shantanu Narayen, CEO của Adobe tuyên bố chuyển toàn bộ sản phẩm lên nền tảng điện toán đám mây và thách thức đội ngũ lãnh đạo tái tạo lại công ty. Dù trước đó, Adobe đã thành công với mô hình bán phần mềm như Photoshop nhưng ông hiểu rằng việc giữ nguyên mô hình cũ không còn là chiến lược hiệu quả. Ông đặt ra mục tiêu chuyển đổi 100% sản phẩm sang mô hình đăng ký trực tuyến (SaaS) và đưa Adobe trở thành một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực này.

Khát vọng này đã thống nhất toàn bộ công ty. Mỗi bộ phận tự đặt câu hỏi: “Chúng ta cần làm điều này khác đi như thế nào?” Việc chuyển toàn bộ sản phẩm lên điện toán đám mây thay đổi mạnh mẽ cách phát triển sản phẩm, vận hành và tiếp cận thị trường. Từ chu kỳ cập nhật phần mềm 18–24 tháng, Adobe chuyển sang cập nhật liên tục, yêu cầu phương pháp phát triển linh hoạt hơn dựa trên quy trình scrum.

Adobe cũng đầu tư mạnh vào cơ sở hạ tầng đám mây để cải thiện trải nghiệm người dùng, đồng thời tái cấu trúc chiến lược dịch vụ xoay quanh chất lượng và sự sẵn sàng phục vụ. Các yếu tố như thời gian hoạt động, khả năng khắc phục sự cố và bảo mật trở thành ưu tiên hàng đầu. Các phòng ban như quản lý sản phẩm, kỹ thuật, tiếp thị và CNTT đã hợp tác chặt chẽ hơn để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Dưới sự dẫn dắt và định hướng của Narayen, giá trị thị trường của Adobe đã tăng từ 24 tỷ USD lên hơn 250 tỷ USD. Tỷ suất lợi nhuận trung bình hàng năm của cổ đông vượt 15%, cao hơn nhiều so với tỷ suất 9% của Nasdaq. Quan trọng hơn, quá trình tái tạo của Adobe đã định hình lại ngành công nghiệp phần mềm, các công ty lớn từ Autodesk đến Microsoft đều đã theo bước đi tiên phong của Adobe.

5. Thúc đẩy thay đổi với cách tiếp cận “middle-out”

Hầu hết các chương trình tái tạo thường áp dụng cách tiếp cận “top-down” (từ trên xuống): lãnh đạo cấp cao đặt mục tiêu và giao cho cấp dưới thực hiện. Tuy nhiên, cách làm này hiếm khi tạo ra kết quả bền vững vì thiếu sự phối hợp chặt chẽ trong toàn tổ chức. Trong khi các lãnh đạo cấp cao thường không đủ gần gũi với các hoạt động hàng ngày để nhận biết những thay đổi cần thiết, còn các cấp quản lý lại chỉ tập trung cải thiện những phần nhỏ lẻ vì thiếu tầm nhìn. Do đó, giải pháp hiệu quả nằm ở cách tiếp cận “middle-out”, tận dụng sức mạnh của lãnh đạo cấp trung—những người vừa hiểu sâu hoạt động thực tiễn vừa không sa vào chi tiết vụn vặt.

Một ví dụ điển hình là Amgen, công ty sinh học toàn cầu trị giá 27 tỷ USD. Năm 2013, CEO Bob Bradway đã khởi động quá trình tái định hình doanh nghiệp, khi Amgen phải đối mặt với việc hết hạn bản quyền của nhiều loại thuốc quan trọng. Mục tiêu của ông là biến Amgen thành một doanh nghiệp năng động, lấy bệnh nhân làm trọng tâm và có khả năng phát triển nhanh chóng các loại thuốc đột phá.

Bradway đã chọn hai lãnh đạo cấp trung cho mỗi sáng kiến tái tạo: một phó chủ tịch làm “initiative lead” (người dẫn dắt sáng kiến) và một giám đốc làm “initiative liaison” (người liên lạc sáng kiến). Cách tiếp cận này không chỉ thúc đẩy sự thay đổi nhanh chóng mà còn mang lại những giải pháp sáng tạo và hiệu quả hơn cho Amgen. Kết quả thật sự ấn tượng: Từ năm 2013 đến 2022, số lượng thuốc được phê duyệt trong danh mục của Amgen tăng từ 13 lên 27. Năm 2013, chỉ có ba loại thuốc đạt doanh thu trên 1 tỷ USD, nhưng đến năm 2022, con số này đã tăng lên chín loại. Quá trình tái tạo vẫn tiếp tục diễn ra, khi Bradway và đội ngũ không ngừng đưa Amgen lên những tầm cao mới, thể hiện qua thương vụ mua lại Horizon Therapeutics với giá 28 tỷ USD. 

6. Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài ngay từ đầu

Quá trình tái tạo doanh nghiệp thường đòi hỏi nguồn vốn lớn. Alan Mulally đã vay 24 tỷ USD để tái tạo Ford năm 2006, và Michael Dell đã đầu tư hơn 60 tỷ USD để đưa Dell lên vị thế dẫn đầu trong công nghệ hạ tầng vào năm 2017.

Nghiên cứu chỉ ra rằng: thiếu vốn là nguyên nhân chính khiến các kế hoạch tái tạo thất bại. Nhiều lãnh đạo đầu tư cho quá trình tái tạo tổ chức bằng cách cắt giảm chi phí vận hành, nhưng chiến lược này hiếm khi hiệu quả vì không đủ tài chính để duy trì những thay đổi lớn. Ngược lại, các quá trình tái tạo thành công thường dựa vào thị trường vốn bên ngoài. Ví dụ, ngay sau khi John Legere nhậm chức CEO của T-Mobile vào năm 2012, ông và đội ngũ nhận ra rằng cần có khoản đầu tư lớn để tái tạo công ty. Để tránh sai lầm khi chỉ dựa vào cắt giảm chi phí, Legere và đội ngũ đã vay 7 tỷ USD để khởi động kế hoạch tái định vị T-Mobile như một “nhà mạng không dây mới” và huy động thêm 19 tỷ USD để mua lại Sprint với giá 66 tỷ USD.

Kết quả là, từ năm 2013 đến 2019, lợi nhuận tăng 1.000% và số thuê bao tăng từ 33 triệu lên 86 triệu. Giá cổ phiếu của T-Mobile cũng tăng hơn 400% và thậm chí vượt qua cả Apple trong cùng giai đoạn.

Theo một ấn phẩm của Harvard Business Review
Diễn đàn của các tư tưởng gia quản trị hàng đầu thế giới
(Được chọn lọc và lược dịch bởi Học Viện PACE)