Năm 2012, Giáo sư Amos Winter của MIT được yêu cầu sáng chế một chiếc chân giả nhẹ hơn, rẻ hơn cho thị trường khổng lồ Ấn Độ. Và không chỉ rẻ hơn một chút, mà cần rẻ hơn đến 90% so với các chi được bán tại các thị trường phương Tây để đáp ứng nhu cầu của hơn nửa triệu người bị khuyết chi không đủ tiền mua các bộ phận giả thường có giá hàng chục nghìn đô la mà thời gian sử dụng chỉ kéo dài 2 – 2,3 năm.
Dưới những ràng buộc gay gắt này, nhóm của Winter đã quay lại các nguyên tắc cơ bản và sắp xếp lại vấn đề: khoa học chuyển động có thể dạy chúng ta điều gì về cách thiết kế và cung cấp một bộ phận giả hoàn toàn khác? Thay vì áp dụng cách tiếp cận truyền thống, tìm cách bắt chước chân người là nghiên cứu tập trung vào thiết kế chân có thể điều chỉnh được nhưng thụ động, nhóm đã nghiên cứu bắt chước chuyển động của chân thấp hơn. Vào năm 2019, nhóm của Winter đã tiết lộ giải pháp mới, chi phí thấp - một giải pháp có thể rẻ và dễ dàng được điều chỉnh cho phù hợp với cân nặng và chiều cao của bệnh nhân. Về cơ bản, nó khác với các sản phẩm hiện có về giá thành, thiết kế và chất liệu. Có thể nói, để có được thành tích này là nhờ vào những ràng buộc ban đầu đặt ra, buộc nhóm của Winter phải suy nghĩ lại hoàn toàn về vấn đề.
Câu chuyện này nhắc nhở chúng ta về một bài học nhất quán từ nghiên cứu về đổi mới: trong khi sự sáng tạo không bị ràng buộc về mặt trực giác có vẻ là con đường tốt nhất để dẫn đến sự mới lạ, nhưng thực tế một số kết quả đổi mới thành công nhất được tạo ra khi sự đổi mới bị ràng buộc.
Nhưng loại và chất lượng của các ràng buộc mới là vấn đề. Các nhà lãnh đạo thường áp đặt 2 hạn chế chung cho các nhóm đổi mới của họ: ngân sách và rủi ro. Họ đưa ra chỉ thị rằng, sự đổi mới của họ không được tốn ngân sách hơn con số đã đưa ra - một con số dựa trên các giả định về loại giải pháp mà nhóm sẽ cung cấp. Về mặt rủi ro, họ lại truyền đạt cho nhóm rằng: “đừng làm bất cứ điều gì quá rủi ro, đặc biệt là điều gì đó có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại” hoặc “đừng thất bại vì đó không phải là thứ giúp bạn thăng tiến”.
Thật không may, không có ràng buộc nào đặc biệt hữu ích trong thực tế. Trên thực tế, chính những ràng buộc này đã mang tới những điều tiêu cực cho nhóm, khiến các giải pháp của nhóm về cơ bản bị cản trở ngay từ đầu.
Ràng buộc về kết quả
Dưới những ràng buộc gay gắt này, nhóm của Winter đã quay lại các nguyên tắc cơ bản và sắp xếp lại vấn đề: khoa học chuyển động có thể dạy chúng ta điều gì về cách thiết kế và cung cấp một bộ phận giả hoàn toàn khác? Thay vì áp dụng cách tiếp cận truyền thống, tìm cách bắt chước chân người là nghiên cứu tập trung vào thiết kế chân có thể điều chỉnh được nhưng thụ động, nhóm đã nghiên cứu bắt chước chuyển động của chân thấp hơn. Vào năm 2019, nhóm của Winter đã tiết lộ giải pháp mới, chi phí thấp - một giải pháp có thể rẻ và dễ dàng được điều chỉnh cho phù hợp với cân nặng và chiều cao của bệnh nhân. Về cơ bản, nó khác với các sản phẩm hiện có về giá thành, thiết kế và chất liệu. Có thể nói, để có được thành tích này là nhờ vào những ràng buộc ban đầu đặt ra, buộc nhóm của Winter phải suy nghĩ lại hoàn toàn về vấn đề.
Câu chuyện này nhắc nhở chúng ta về một bài học nhất quán từ nghiên cứu về đổi mới: trong khi sự sáng tạo không bị ràng buộc về mặt trực giác có vẻ là con đường tốt nhất để dẫn đến sự mới lạ, nhưng thực tế một số kết quả đổi mới thành công nhất được tạo ra khi sự đổi mới bị ràng buộc.
Nhưng loại và chất lượng của các ràng buộc mới là vấn đề. Các nhà lãnh đạo thường áp đặt 2 hạn chế chung cho các nhóm đổi mới của họ: ngân sách và rủi ro. Họ đưa ra chỉ thị rằng, sự đổi mới của họ không được tốn ngân sách hơn con số đã đưa ra - một con số dựa trên các giả định về loại giải pháp mà nhóm sẽ cung cấp. Về mặt rủi ro, họ lại truyền đạt cho nhóm rằng: “đừng làm bất cứ điều gì quá rủi ro, đặc biệt là điều gì đó có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh hiện tại” hoặc “đừng thất bại vì đó không phải là thứ giúp bạn thăng tiến”.
Thật không may, không có ràng buộc nào đặc biệt hữu ích trong thực tế. Trên thực tế, chính những ràng buộc này đã mang tới những điều tiêu cực cho nhóm, khiến các giải pháp của nhóm về cơ bản bị cản trở ngay từ đầu.
Bằng cách chấp nhận hai ràng buộc khác nhau - kết quả và thời gian - các tổ chức có thể trở nên đổi mới hơn. (Photo: freepik.com)
Trong cuộc khủng hoảng Covid-19, tính cấp bách của vấn đề đã khiến các ràng buộc về ngân sách / rủi ro đã được thay thế bằng hai giải pháp mới - một giải pháp được tin rằng sẽ hỗ trợ sự đổi mới thực sự:
- Hạn chế kết quả, ví dụ: “Xét nghiệm kháng thể mới phải có mức độ nhạy này” hoặc “máy thở mới phải có chức năng này”;
và sau đó, trong bối cảnh của kết quả mục tiêu mới này:
- Hạn chế thời gian, ví dụ: "Chúng tôi cần một cuộc kiểm tra đáng tin cậy trước quý 2" hoặc "bệnh viện mới phải sẵn sàng sau một tuần."
Ràng buộc kết quả và thời gian đã có tiền lệ trong một số khái niệm chiến lược hiện có. Một chuyên gia tư vấn chiến lược lãnh đạo đã chỉ ra rằng, trong nội dung của thay đổi chiến lược, các nhà lãnh đạo cần xác định các kết quả rõ ràng, lâu dài mà các nhà quản lý có thể phản hồi với những ý tưởng tốt nhất về cách đưa ra một chiến lược hoặc thay đổi mới. Một khái niệm tương tự khác là Ý định của Chỉ huy. Ở đây, các nhà lãnh đạo quân đội đưa ra thông điệp rõ ràng cho binh lính của họ về những gì cần phải đạt được và thời điểm, ví dụ: “chúng ta cần chiếm lãnh thổ đó vào ngày mai”. Lưu ý rằng tuyên bố của Chỉ huy không nói: "bạn không thể chi tiêu nhiều hơn mức này" hoặc "chúng tôi không thể mất bất kỳ người nào." Thay vào đó, họ nêu rõ ràng buộc về kết quả và thời gian để binh sĩ nắm được cách thức thực hiện và để binh sĩ tự quyết định các chiêu thức cũng như có thể phản ứng với những thay đổi về địa hình và chiến thuật của kẻ thù.
Vì vậy, tại sao những ràng buộc về kết quả và thời gian hoạt động tốt hơn, và làm thế nào chúng ta có thể sử dụng chúng hiệu quả nhất?
Vì vậy, tại sao những ràng buộc về kết quả và thời gian hoạt động tốt hơn, và làm thế nào chúng ta có thể sử dụng chúng hiệu quả nhất?
Ràng buộc về kết quả
Đặc điểm chính của ràng buộc kết quả, không có gì đáng ngạc nhiên, nó tập trung vào kết quả cuối cùng. Nó xác định những gì một giải pháp tốt mang lại cho người dùng, người thanh toán hoặc nhà đầu tư hơn là quy trình hoặc quy tắc mà nó được tạo ra. Có 3 cách tiếp cận mà các nhà lãnh đạo có thể áp đặt các ràng buộc kết quả hiệu quả.
Đầu tiên, tổ chức có thể chọn đặt ra một ràng buộc mới lớn duy nhất - một ràng buộc buộc mọi người phải suy nghĩ về vấn đề theo một cách khác. Ví dụ như nhóm của Winter đã làm một chiếc chân giả mới rẻ hơn 90% so với các sản phẩm hiện có.
Hoặc điển hình như, Google đã đưa ra một thử thách cho nhóm họ về việc kết nối các khu vực xa nhất trên thế giới thông qua Internet. Bằng cách tập trung vào kết quả thay vì đưa ra các giả định về cách nó sẽ được phân phối, nhóm này đã phát triển ý tưởng kết nối các khu vực xa xôi bằng cách sử dụng khí cầu tầng bình lưu khổng lồ thay vì đặt dây cáp trong lòng đất. Điều tưởng chừng như một ý tưởng điên rồ giờ đây đã trở thành hiện thực.
Tất nhiên không phải lúc nào các thách thức này cũng thành công. Nhưng những ý tưởng điên rồ mà họ tạo ra không phải tất cả đều bay biến, chúng thường là nguồn ý tưởng thực sự mới.
Cách tiếp cận thứ hai là thiết lập các ràng buộc xung đột. Đây là nơi mà hai hoặc nhiều kết quả dường như mâu thuẫn - những kết quả dường như không thể phân phối cùng nhau - buộc phải đánh giá lại về giải pháp. So với những dòng xe nổi tiếng như Lexus, Ichiro Suzuki, kỹ sư trưởng của Toyota đã đưa ra thử thách rằng dòng xe mới cần phải nhanh hơn, nhẹ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn những chiếc sedan hạng sang hiện có. Đây quả là một kết quả đầy mâu thuẫn. Một chiếc xe nhanh hơn thường có nghĩa là có một động cơ lớn hơn, nặng hơn; làm cho nó nhẹ hơn mà không ảnh hưởng đến sức mạnh có nghĩa là loại bỏ sự sang trọng cần thiết cho phân khúc này. Vì vậy, nhóm Lexus đã quay trở lại các nguyên tắc cơ bản và đánh giá lại những giả định cơ bản nhất của họ về cách chế tạo một chiếc xe hơi. Cùng với hàng chục ý tưởng mới, họ đã thiết kế và chế tạo một động cơ nhôm đầu tiên giúp chiếc xe nhẹ hơn 120 pound, cải thiện trọng lượng và hiệu quả sử dụng nhiên liệu, do đó đáp ứng nhu cầu dường như không thể.
Cách tiếp cận thứ ba là chỉ định những gì không được phép. Điều này đặc biệt hữu ích khi có nhiều giải pháp khả thi. Ví dụ, khi MIT đang tìm cách đưa sinh viên trở lại khuôn viên trường trong trận đại dịch vào mùa Thu năm 2020, trường đại học ban đầu hoạt động như thể tất cả các lựa chọn đã được đặt sẵn. Kết quả là, tiến độ khó khăn và chậm chạp. Sau đó, MIT quyết định rằng một số kết quả sẽ không thể chấp nhận được - ví dụ, thời gian dự kiến tổ chức tốt nghiệp cho sinh viên vào năm 2021 bị hoãn. Điều này ngay lập tức phân định ai là học sinh ưu tiên. Và nếu những người đó ở trong khuôn viên trường, điều này cho họ biết rằng có bao nhiêu người khác không thể như vậy. Bằng cách chỉ rõ những gì không được chấp nhận, MIT đã giảm phạm vi của vấn đề và tạo ra một quy trình tập trung hơn, nhanh hơn.
Sau khi đặt ra ràng buộc kết quả rõ ràng, các nhà lãnh đạo giờ đây có thể chuyển sự chú ý của họ sang ràng buộc thay thế thứ hai.
Ràng buộc về khung thời gian
Ràng buộc hữu ích thứ hai là thời hạn. Mối quan hệ giữa áp lực thời gian và hiệu suất được thiết lập rõ ràng: Luật Yerkes-Dodson ra đời từ năm 1908. Mọi người được lợi khi phải chịu một số áp lực vì nó khiến họ tập trung và làm việc nhanh hơn.
Nhưng tại sao hạn chế về thời gian lại hiệu quả hơn đối với các nhà đổi mới hơn là hạn chế về ngân sách? Phần lớn là do mọi người trải nghiệm thời gian trôi qua một cách trực quan hơn nhiều so với việc họ cạn kiệt ngân sách, trong đó thông tin về vị thế tiền mặt của dự án thường không thể nhìn thấy đối với các nhà quản lý tuyến đầu và trách nhiệm giải trình cho việc chi tiêu quá mức không phải lúc nào cũng rõ ràng.
Chìa khóa là thiết lập khung thời gian để mang lại sự đổi mới phù hợp với kết quả mà bạn đã thiết lập. Điều này trái ngược với thói quen quá phổ biến là liên kết khung thời gian với nhịp nội bộ của doanh nghiệp của bạn, ví dụ: quy trình lập kế hoạch hàng năm, chu kỳ lập ngân sách, v.v. Ngược lại, khung thời gian “thích hợp” có nghĩa là khung thời gian đủ dài để cho phép đổi mới thực sự, thường đòi hỏi J-curve, nhưng đủ ngắn để có nghĩa là mọi người cảm thấy đây là tình huống cấp bách cần nhanh chóng giải quyết.
Vậy làm thế nào để thiết lập khung thời gian phù hợp? Đôi khi các sự kiện hoặc đối thủ cạnh tranh sẽ lo việc này, nhưng thường thì các nhà lãnh đạo phải đặt ra thời hạn nội bộ. Có ba cách tiếp cận hoạt động đặc biệt hiệu quả.
Đầu tiên là đặt khung thời gian tổng thể và sau đó chia nhỏ nó, cấu trúc tổng thể có thể phân phối thành một loạt các dòng công việc. Ví dụ: một khung thời gian có thể được áp dụng cho giai đoạn hình thành ý tưởng, nơi các nhóm khám phá vấn đề. Sau khi dành thời gian cho việc động não và chọn hai ý tưởng tốt nhất, các nhà lãnh đạo sau đó sẽ chọn khung thời gian thứ hai cho giai đoạn tiếp theo của công việc, nơi những ý tưởng này được phát triển thành các đề xuất hoạt động (tức là có thể kiểm tra được).
Một lựa chọn khác là các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu chiến lược lớn, kéo dài nhiều năm - ví dụ: một thị phần hoặc tỷ lệ chi phí nhất định - được chia thành các mốc hàng quý để đánh giá tiến độ. Sự kết hợp giữa các mục tiêu dài hạn và các cột mốc ngắn hạn mang lại lợi ích tốt nhất cho cả hai thế giới: một mục tiêu đủ lớn đủ xa để có thể thay đổi cơ bản nhưng với các mốc thường xuyên để làm cho quy mô của nhiệm vụ trở nên dễ quản lý hơn và nhanh chóng. Điều này đồng thời mang lại cho công việc cảm giác cấp bách hơn (nhờ các mốc quan trọng ngắn hạn) nhưng cũng là cơ hội cho các nhà quản lý thực hiện các dự án lớn hơn, rủi ro hơn với nhiều lần lặp lại, bởi vì mục tiêu dài hạn cho họ đường băng để làm như vậy.
Cách tiếp cận thứ ba, chỉ đơn giản là hỏi, "chúng ta có thể hoàn thành những gì trong một tuần / tháng / năm không?". Ví dụ: các phương pháp tiếp cận nhanh thường tập trung vào số lượng các tính năng và yếu tố mới có thể được kết hợp trong một khoảng thời gian nhất định, thay vì dành thời gian và nỗ lực vào việc đặt ra nhiều mục tiêu vi mô hơn trước khi bắt đầu công việc. Nổi bật nhất trong những môi trường mà tính cấp thiết vượt trội hơn tất cả các ưu tiên khác, đây là một cách khác để các nhà lãnh đạo giảm mức độ tự do trong đó các nhóm hoạt động, do đó nhấn mạnh tốc độ mà họ cần để tạo ra các giải pháp khả thi. Để lựa chọn này hoạt động, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải thống nhất rộng rãi về các kết quả cần phải được giao nhưng bằng cách xác định phạm vi hoàn toàn về thời gian có sẵn, nỗ lực tập trung vào những gì có thể được thực hiện nhanh chóng.
Kết hợp Kết quả và Khung thời gian
Mặc dù cả những ràng buộc về kết quả và thời gian là như vậy, nhưng được đánh giá là tốt hơn những ràng buộc về ngân sách hoặc rủi ro bởi chúng có hiệu quả cao nhất khi được kết hợp với nhau.
Điều này được chứng minh trong quá trình phát triển vắc xin Covid-19. Có những kết quả rõ ràng: nó bảo vệ bạn khỏi vi rút mà không gây hại cho bạn. Khung thời gian cũng rõ ràng: càng sớm càng tốt. Quy định và các giao thức thử nghiệm cung cấp hướng dẫn về kết quả nhưng tính cấp thiết buộc mọi người phải suy nghĩ khác về cách thử nghiệm và đánh giá có thể được thực hiện.
Trình tự mà hai ràng buộc này được thiết lập cũng rất quan trọng. Khung thời gian thường hoạt động tốt nhất khi một kết quả đã được thống nhất.
Vậy làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể làm cho phương pháp này hiệu quả với họ và nhóm của họ? Các nhà lãnh đạo đổi mới nên bắt đầu xem xét phong cách làm việc của chính mình. Dưới đây là một số kỹ năng và tư duy cần thiết mà các nhà lãnh đạo nên trau dồi.
Đầu tiên, tổ chức có thể chọn đặt ra một ràng buộc mới lớn duy nhất - một ràng buộc buộc mọi người phải suy nghĩ về vấn đề theo một cách khác. Ví dụ như nhóm của Winter đã làm một chiếc chân giả mới rẻ hơn 90% so với các sản phẩm hiện có.
Hoặc điển hình như, Google đã đưa ra một thử thách cho nhóm họ về việc kết nối các khu vực xa nhất trên thế giới thông qua Internet. Bằng cách tập trung vào kết quả thay vì đưa ra các giả định về cách nó sẽ được phân phối, nhóm này đã phát triển ý tưởng kết nối các khu vực xa xôi bằng cách sử dụng khí cầu tầng bình lưu khổng lồ thay vì đặt dây cáp trong lòng đất. Điều tưởng chừng như một ý tưởng điên rồ giờ đây đã trở thành hiện thực.
Tất nhiên không phải lúc nào các thách thức này cũng thành công. Nhưng những ý tưởng điên rồ mà họ tạo ra không phải tất cả đều bay biến, chúng thường là nguồn ý tưởng thực sự mới.
Cách tiếp cận thứ hai là thiết lập các ràng buộc xung đột. Đây là nơi mà hai hoặc nhiều kết quả dường như mâu thuẫn - những kết quả dường như không thể phân phối cùng nhau - buộc phải đánh giá lại về giải pháp. So với những dòng xe nổi tiếng như Lexus, Ichiro Suzuki, kỹ sư trưởng của Toyota đã đưa ra thử thách rằng dòng xe mới cần phải nhanh hơn, nhẹ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn những chiếc sedan hạng sang hiện có. Đây quả là một kết quả đầy mâu thuẫn. Một chiếc xe nhanh hơn thường có nghĩa là có một động cơ lớn hơn, nặng hơn; làm cho nó nhẹ hơn mà không ảnh hưởng đến sức mạnh có nghĩa là loại bỏ sự sang trọng cần thiết cho phân khúc này. Vì vậy, nhóm Lexus đã quay trở lại các nguyên tắc cơ bản và đánh giá lại những giả định cơ bản nhất của họ về cách chế tạo một chiếc xe hơi. Cùng với hàng chục ý tưởng mới, họ đã thiết kế và chế tạo một động cơ nhôm đầu tiên giúp chiếc xe nhẹ hơn 120 pound, cải thiện trọng lượng và hiệu quả sử dụng nhiên liệu, do đó đáp ứng nhu cầu dường như không thể.
Cách tiếp cận thứ ba là chỉ định những gì không được phép. Điều này đặc biệt hữu ích khi có nhiều giải pháp khả thi. Ví dụ, khi MIT đang tìm cách đưa sinh viên trở lại khuôn viên trường trong trận đại dịch vào mùa Thu năm 2020, trường đại học ban đầu hoạt động như thể tất cả các lựa chọn đã được đặt sẵn. Kết quả là, tiến độ khó khăn và chậm chạp. Sau đó, MIT quyết định rằng một số kết quả sẽ không thể chấp nhận được - ví dụ, thời gian dự kiến tổ chức tốt nghiệp cho sinh viên vào năm 2021 bị hoãn. Điều này ngay lập tức phân định ai là học sinh ưu tiên. Và nếu những người đó ở trong khuôn viên trường, điều này cho họ biết rằng có bao nhiêu người khác không thể như vậy. Bằng cách chỉ rõ những gì không được chấp nhận, MIT đã giảm phạm vi của vấn đề và tạo ra một quy trình tập trung hơn, nhanh hơn.
Sau khi đặt ra ràng buộc kết quả rõ ràng, các nhà lãnh đạo giờ đây có thể chuyển sự chú ý của họ sang ràng buộc thay thế thứ hai.
Ràng buộc về khung thời gian
Ràng buộc hữu ích thứ hai là thời hạn. Mối quan hệ giữa áp lực thời gian và hiệu suất được thiết lập rõ ràng: Luật Yerkes-Dodson ra đời từ năm 1908. Mọi người được lợi khi phải chịu một số áp lực vì nó khiến họ tập trung và làm việc nhanh hơn.
Nhưng tại sao hạn chế về thời gian lại hiệu quả hơn đối với các nhà đổi mới hơn là hạn chế về ngân sách? Phần lớn là do mọi người trải nghiệm thời gian trôi qua một cách trực quan hơn nhiều so với việc họ cạn kiệt ngân sách, trong đó thông tin về vị thế tiền mặt của dự án thường không thể nhìn thấy đối với các nhà quản lý tuyến đầu và trách nhiệm giải trình cho việc chi tiêu quá mức không phải lúc nào cũng rõ ràng.
Chìa khóa là thiết lập khung thời gian để mang lại sự đổi mới phù hợp với kết quả mà bạn đã thiết lập. Điều này trái ngược với thói quen quá phổ biến là liên kết khung thời gian với nhịp nội bộ của doanh nghiệp của bạn, ví dụ: quy trình lập kế hoạch hàng năm, chu kỳ lập ngân sách, v.v. Ngược lại, khung thời gian “thích hợp” có nghĩa là khung thời gian đủ dài để cho phép đổi mới thực sự, thường đòi hỏi J-curve, nhưng đủ ngắn để có nghĩa là mọi người cảm thấy đây là tình huống cấp bách cần nhanh chóng giải quyết.
Vậy làm thế nào để thiết lập khung thời gian phù hợp? Đôi khi các sự kiện hoặc đối thủ cạnh tranh sẽ lo việc này, nhưng thường thì các nhà lãnh đạo phải đặt ra thời hạn nội bộ. Có ba cách tiếp cận hoạt động đặc biệt hiệu quả.
Đầu tiên là đặt khung thời gian tổng thể và sau đó chia nhỏ nó, cấu trúc tổng thể có thể phân phối thành một loạt các dòng công việc. Ví dụ: một khung thời gian có thể được áp dụng cho giai đoạn hình thành ý tưởng, nơi các nhóm khám phá vấn đề. Sau khi dành thời gian cho việc động não và chọn hai ý tưởng tốt nhất, các nhà lãnh đạo sau đó sẽ chọn khung thời gian thứ hai cho giai đoạn tiếp theo của công việc, nơi những ý tưởng này được phát triển thành các đề xuất hoạt động (tức là có thể kiểm tra được).
Một lựa chọn khác là các nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu chiến lược lớn, kéo dài nhiều năm - ví dụ: một thị phần hoặc tỷ lệ chi phí nhất định - được chia thành các mốc hàng quý để đánh giá tiến độ. Sự kết hợp giữa các mục tiêu dài hạn và các cột mốc ngắn hạn mang lại lợi ích tốt nhất cho cả hai thế giới: một mục tiêu đủ lớn đủ xa để có thể thay đổi cơ bản nhưng với các mốc thường xuyên để làm cho quy mô của nhiệm vụ trở nên dễ quản lý hơn và nhanh chóng. Điều này đồng thời mang lại cho công việc cảm giác cấp bách hơn (nhờ các mốc quan trọng ngắn hạn) nhưng cũng là cơ hội cho các nhà quản lý thực hiện các dự án lớn hơn, rủi ro hơn với nhiều lần lặp lại, bởi vì mục tiêu dài hạn cho họ đường băng để làm như vậy.
Cách tiếp cận thứ ba, chỉ đơn giản là hỏi, "chúng ta có thể hoàn thành những gì trong một tuần / tháng / năm không?". Ví dụ: các phương pháp tiếp cận nhanh thường tập trung vào số lượng các tính năng và yếu tố mới có thể được kết hợp trong một khoảng thời gian nhất định, thay vì dành thời gian và nỗ lực vào việc đặt ra nhiều mục tiêu vi mô hơn trước khi bắt đầu công việc. Nổi bật nhất trong những môi trường mà tính cấp thiết vượt trội hơn tất cả các ưu tiên khác, đây là một cách khác để các nhà lãnh đạo giảm mức độ tự do trong đó các nhóm hoạt động, do đó nhấn mạnh tốc độ mà họ cần để tạo ra các giải pháp khả thi. Để lựa chọn này hoạt động, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải thống nhất rộng rãi về các kết quả cần phải được giao nhưng bằng cách xác định phạm vi hoàn toàn về thời gian có sẵn, nỗ lực tập trung vào những gì có thể được thực hiện nhanh chóng.
Kết hợp Kết quả và Khung thời gian
Mặc dù cả những ràng buộc về kết quả và thời gian là như vậy, nhưng được đánh giá là tốt hơn những ràng buộc về ngân sách hoặc rủi ro bởi chúng có hiệu quả cao nhất khi được kết hợp với nhau.
Điều này được chứng minh trong quá trình phát triển vắc xin Covid-19. Có những kết quả rõ ràng: nó bảo vệ bạn khỏi vi rút mà không gây hại cho bạn. Khung thời gian cũng rõ ràng: càng sớm càng tốt. Quy định và các giao thức thử nghiệm cung cấp hướng dẫn về kết quả nhưng tính cấp thiết buộc mọi người phải suy nghĩ khác về cách thử nghiệm và đánh giá có thể được thực hiện.
Trình tự mà hai ràng buộc này được thiết lập cũng rất quan trọng. Khung thời gian thường hoạt động tốt nhất khi một kết quả đã được thống nhất.
Vậy làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể làm cho phương pháp này hiệu quả với họ và nhóm của họ? Các nhà lãnh đạo đổi mới nên bắt đầu xem xét phong cách làm việc của chính mình. Dưới đây là một số kỹ năng và tư duy cần thiết mà các nhà lãnh đạo nên trau dồi.
- Đưa ra quyết định về kết quả/ thời gian thay vì ngân sách/ rủi ro đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải chuyển sang cách họ sử dụng cái riêng của họ để trở nên tập trung hơn vào tương lai. Để làm được điều đó, họ cần phân bổ lại thời gian khỏi việc kiểm soát rủi ro hoặc ngân sách trong doanh nghiệp. Điều đó có thể đòi hỏi phải thiết kế lại cơ bản chu trình lập kế hoạch và ngân sách của họ.
- Để thiết lập các kết quả hiệu quả, các nhà lãnh đạo phải phát triển quan điểm về tương lai có thể mở ra như thế nào. Các nhà lãnh đạo thường bắt đầu các câu chuyện chiến lược của họ với, “Bởi vì chúng tôi tin rằng [điền vào chỗ trống] về tương lai, chúng tôi sẽ nhắm mục tiêu công nghệ, thị trường hoặc phân khúc khách hàng cụ thể này”. Sau khi chọn ưu tiên để theo đuổi, các con đường để đạt được nó sau đó sẽ được phát triển và thử nghiệm.
- Để định hướng các quyết định theo định hướng kết quả tốt hơn, các nhà lãnh đạo cần phát triển và khen thưởng các kỹ năng xây dựng kịch bản - thừa nhận rằng những kỹ năng này khác với kỹ năng “lập kế hoạch”. Thông thường, các kịch bản tập trung vào tương lai không đủ khác biệt so với trạng thái hiện tại của thị trường hoặc hoạt động, phần lớn là do những người định hình các kịch bản này là “nhà hoạch định” chứ không phải “nhà tương lai”. Điều này có thể có nghĩa là bạn cần thuê các nhà tư vấn chuyên môn cho phần này của quy trình, nhưng sẽ rất đáng giá nếu nó tạo ra một số tình huống thực sự khác biệt.
- Và bởi vì dữ liệu xu hướng sẽ luôn mâu thuẫn, ít có sự phân biệt rõ ràng giữa đâu là tín hiệu và đâu là nhiễu, các đội phải có khả năng loại bỏ quan điểm của họ mà không sợ hãi hoặc bối rối. Điều đó đòi hỏi các đội phải xây dựng đủ sự an toàn về tâm lý để họ có thể chiến đấu hiệu quả về những gì dữ liệu xung đột cho họ biết và họ nên theo đuổi lựa chọn nào trong số vô số lựa chọn.
- Để áp đặt thời hạn hiệu quả cần có bản lĩnh. Đặc biệt, các nhà lãnh đạo phải chuẩn bị sẵn sàng để có khả năng lãng phí đầu tư vào việc phát triển nhiều ý tưởng vì quá nhiều thời gian dành cho việc phát triển hoặc đánh bóng các ý tưởng khi bắt đầu làm giảm thời gian bạn phải đưa ý tưởng của mình ra thị trường. Thời gian là hữu hạn, vì vậy đánh đổi sẽ phải xoay sở.
Bằng cách chấp nhận hai ràng buộc khác nhau - kết quả và thời gian - các tổ chức có thể trở nên đổi mới hơn. Sau đó, doanh nghiệp có thể đủ khả năng để ít bị ràng buộc hơn về cả ngân sách và rủi ro - những ràng buộc truyền thống - phần lớn là do việc áp đặt rõ ràng các ràng buộc về kết quả và thời gian giúp mang lại sự đổi mới có giá trị hơn và ít rủi ro hơn.
Nguồn: HBR.org
|
|
