Trong bối cảnh ngày càng có nhiều công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Công nghệ xanh và Trí tuệ nhân tạo (AI) được đánh giá cao, các chuyên gia đang tích cực khuyến khích các doanh nghiệp lớn đẩy mạnh đổi mới. Tuy nhiên, các doanh nghiệp lớn thường ưu tiên sự ổn định và duy trì lợi thế từ các sản phẩm, dịch vụ cốt lõi hơn là chấp nhận rủi ro so với những đổi mới mang tính đột phá. Do đó, họ thường lựa chọn phương án “đổi mới gia tăng” thay vì “đổi mới đột phá”, vốn tiềm ẩn nguy cơ thất bại cao.

Nếu được quản lý hiệu quả, quá trình đổi mới không chỉ thúc đẩy hoạt động hiện tại mà còn có thể chuyển đổi quy trình hoạt động của toàn bộ tổ chức. Với nguồn lực dồi dào, các công ty lớn có thể hợp tác với start-up hoặc khuyến khích các nhà quản lý nội bộ – nguồn ý tưởng sáng tạo tiềm năng về các sản phẩm đột phá. Thay vì đầu tư ồ ạt, họ có thể thử nghiệm và phát triển từng dự án một, đến khi xác định được cơ hội thành công rõ ràng. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp luôn đi đầu trong đổi mới, đồng thời mở rộng quy mô sang các lĩnh vực mới, mang lại lợi ích cho cả công ty lẫn đối tác khởi nghiệp hay nhóm quản lý nội bộ.

Mặc dù phương án này tinh tế và đầy hứa hẹn, nhưng nó đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ và cẩn trọng. Dựa trên nghiên cứu từ hơn mười tập đoàn đa quốc gia như Atlas Copco, Enel và Epiroc,... bài viết này sẽ phác thảo quy trình đổi mới với ba giai đoạn cốt lõi mà các doanh nghiệp có thể áp dụng trong quá trình đổi mới, đó là: Khám phá (Exploration), Cam kết (Commitment) và Mở rộng quy mô (Scaling up).

Giai đoạn 1: Khám phá - tìm kiếm các Công ty khởi nghiệp

Nhiều doanh nghiệp lớn lựa chọn chiến lược an toàn, chỉ tập trung vào cải tiến dần dần các mô hình kinh doanh hiện tại hoặc hợp tác với một số ít đối tác cùng chí hướng để theo đuổi những lợi ích khiêm tốn. Nhưng cách tiếp cận này có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Điển hình là trường hợp của Blockbuster vào năm 2000, khi họ có cơ hội mua lại Netflix – một dịch vụ cho thuê DVD-by-mail mới nổi – với giá 50 triệu USD. Không nhận ra tiềm năng của thị trường phim giải trí tại nhà so với các rạp phim ăn khách lúc bấy giờ, Blockbuster đã từ chối thương vụ này. Chỉ bốn năm sau, họ thất bại khi cố gắng ra mắt dịch vụ DVD-by-mail của riêng mình, và đến năm 2010, công ty chính thức tuyên bố phá sản.

Và các công ty được đề cập trong bài viết này đã tránh lặp lại số phận của Blockbuster bằng cách triển khai ba chiến lược quan trọng ngay từ những giai đoạn đầu của hành trình đổi mới:

1. Thiết lập mạng lưới đối tác đa dạng

Để chuẩn bị cho những kịch bản tương lai khác nhau, các doanh nghiệp cần chủ động thử nghiệm nhiều mô hình hợp tác với các công ty khởi nghiệp. Trên thực tế, một số bước đột phá quan trọng nhất của các tập đoàn lớn đã xuất phát từ những liên minh chiến lược này. Điển hình như sự ra đời của vaccine mRNA Covid-19 nhờ hợp tác giữa Pfizer và BioNTech, hay sự phát triển của công nghệ AI tạo sinh từ OpenAI dưới sự hỗ trợ của Microsoft.

Để mối quan hệ hợp tác thực sự mang lại giá trị, các doanh nghiệp lớn không chỉ cung cấp tài nguyên mà còn tạo ra lợi ích thiết thực cho các start-up, chẳng hạn như hỗ trợ thử nghiệm công nghệ mới hoặc giúp họ tiếp cận mạng lưới khách hàng rộng lớn. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo quyền lợi của mình bằng các thỏa thuận chiến lược, chẳng hạn yêu cầu start-up trở thành nhà cung cấp hoặc bảo lưu quyền ưu tiên đầu tư trong tương lai.

2. Thiết lập các trung tâm đổi mới

Những doanh nghiệp tiên phong trong đổi mới thường thành lập các trung tâm sáng tạo nhằm kết nối hiệu quả giữa các nhóm đầu tư mạo hiểm, đội ngũ quản lý cấp trung và nhân sự tuyến đầu. Điển hình như hệ thống trung tâm của Enel, nơi mỗi năm xác định khoảng 4.000 cơ hội hợp tác tiềm năng và triển khai khoảng 200 dự án thử nghiệm để kiểm chứng tính khả thi. Không giống như các bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) hay các chương trình “vườn ươm doanh nghiệp” – vốn thường tách biệt khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi – các trung tâm này được thiết kế để tích hợp và lan tỏa tư duy sáng tạo trên toàn bộ tổ chức.

3. Nuôi dưỡng tinh thần khởi nghiệp trong tổ chức

Việc thành lập các trung tâm đổi mới sáng tạo, dù đóng vai trò quan trọng, vẫn chưa đủ để đảm bảo sự đổi mới bền vững trong doanh nghiệp. Tổ chức cần khuyến khích cả đội ngũ quản lý vận hành và nhân sự tuyến đầu tham gia tích cực vào quá trình này.

Đây cũng chính là lý do Atlas Copco – tập đoàn sản xuất thiết bị công nghiệp toàn cầu có trụ sở tại Thụy Điển – đã triển khai một chương trình khen thưởng đặc biệt nhằm tạo động lực cho các nhà quản lý mạnh dạn thử nghiệm những mô hình kinh doanh mới. Cách tiếp cận này không chỉ thúc đẩy sự đổi mới mà còn giúp công ty xây dựng một thế hệ lãnh đạo có tư duy và bản năng khởi nghiệp mạnh mẽ ngay trong nội bộ.

Giai đoạn 2: Cam kết - Tận dụng lợi thế cạnh tranh

Khi một dự án đạt đến bước ngoặt quan trọng, cả doanh nghiệp và thị trường đều bắt đầu đặt kỳ vọng cao hơn. Đây cũng là thời điểm các công ty lâu năm đánh giá lại vai trò của mình trong quá trình đổi mới và cân nhắc nâng cao mức độ cam kết — thường thông qua việc đầu tư nghiêm túc hoặc thậm chí mua lại các công ty khởi nghiệp.

Thay vì tiếp cận theo hướng “được ăn cả ngã về không”, một số doanh nghiệp lựa chọn một lộ trình leo thang cam kết có kiểm soát. Khi hợp tác với các công ty khởi nghiệp, họ chuyển dần từ mối quan hệ hợp tác linh hoạt sang gắn kết chặt chẽ hơn, từng bước hỗ trợ các công ty này vượt qua những rào cản quan trọng, đồng thời đảm bảo rằng quá trình mở rộng quy mô diễn ra một cách bền vững.

Để xác định liệu một dự án đổi mới có đủ điều kiện để vượt qua mọi thách thức và xứng đáng nhận được khoản đầu tư lớn hơn hay không, doanh nghiệp cần xem xét bốn yếu tố sau:

1. Mô hình kinh doanh có khả thi không?

Doanh nghiệp cần thử nghiệm từng sáng kiến và tự đặt ra những câu hỏi quan trọng: Sản phẩm hoặc giải pháp này mang lại giá trị gì? Nên tiếp cận thị trường theo cách nào? Làm thế nào để đảm bảo lợi nhuận bền vững?

WL Gore & Associates, chủ sở hữu thương hiệu Gore-Tex, đã áp dụng cách tiếp cận này khi hợp tác với Bionic Yarn - một công ty khởi nghiệp phát triển polyme tái chế dành cho ngành dệt may, sử dụng nhựa thu gom từ đại dương. Hai bên đã phối hợp để đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định, tối ưu hóa quy trình sản xuất hàng dệt may trên quy mô lớn, đồng thời định vị sản phẩm như một dòng cao cấp nhằm duy trì mức giá đủ bù đắp chi phí sản xuất. Hiện nay, 50% vật liệu trong lớp phủ Gore-Tex mới có nguồn gốc từ Bionic Yarn, đồng thời thương hiệu Patagonia cũng đã ứng dụng loại vải này trong các dòng áo khoác của mình, minh chứng cho tiềm năng thương mại của sáng kiến đổi mới này.

2. Doanh nghiệp có sở hữu một hệ sinh thái đủ mạnh để hỗ trợ tăng trưởng không?

Việc triển khai một sản phẩm sáng tạo ở quy mô công nghiệp không chỉ phụ thuộc vào công nghệ mà còn cần một mạng lưới đối tác bổ trợ, bao gồm nhà phát triển linh kiện, nhà phân phối và đối tác cung cấp dịch vụ.

Khi Atlas Copco bắt đầu phát triển dịch vụ giám sát từ xa cho thiết bị của mình vào cuối những năm 1990, công nghệ kết nối còn nhiều hạn chế. Để khắc phục, công ty hợp tác với Velleman -một start-up tại Bỉ và sau đó là một nhà máy sản xuất khác từ Ý nhằm phát triển các bộ điều khiển từ xa, tạo nền tảng cho AirConnect - hệ thống cảnh báo sự cố qua tin nhắn SMS và email. Mặc dù AirConnect chỉ được triển khai trên 2.500 thiết bị, Atlas Copco tiếp tục hợp tác với một đối tác khác của Bỉ để thử nghiệm công nghệ định vị GPS và giám sát nhiên liệu. Những nỗ lực này dẫn đến bước đột phá vào năm 2013 khi công ty ký hợp đồng chuyển vùng toàn cầu với một đối tác viễn thông, mở đường cho Smartlink- hệ thống giám sát từ xa tiên tiến. Đến năm 2020, hơn 100.000 thiết bị đã được trang bị Smartlink, giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ dễ dàng hơn và củng cố vị thế dẫn đầu của Atlas Copco trong lĩnh vực giám sát thiết bị công nghiệp.

3. Mức độ sẵn sàng của khách hàng đối với sản phẩm đổi mới?

Các mô hình dự báo dựa trên dữ liệu lịch sử có thể đáng tin cậy đối với công nghệ đã trưởng thành, nhưng lại kém chính xác khi áp dụng cho công nghệ mới nổi. Do đó, việc xây dựng bản đồ khách hàng tiềm năng là yếu tố then chốt, giúp doanh nghiệp xác định những dự án và quan hệ đối tác cần ưu tiên. Đây là lợi thế cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp lâu đời, đặc biệt trong lĩnh vực B2B, so với các công ty khởi nghiệp.

Một ví dụ điển hình là Công ty Epiroc đã hợp tác với Northvolt để phát triển pin cho xe điện và thiết bị khai thác, nhằm giảm chi phí vận hành và phát thải khí nhà kính. Nhờ kinh nghiệm trong ngành, Epiroc hiểu rõ khách hàng tiềm năng thường có chu kỳ lập kế hoạch dài hạn và thận trọng trong đầu tư vốn. Công ty đã sử dụng dữ liệu để xác định những khách hàng tiên phong sẵn sàng áp dụng công nghệ điện khí hóa, từ việc nâng cấp thiết bị hiện có đến đầu tư máy móc mới. Bằng cách tích hợp pin Northvolt vào sản phẩm, Epiroc trở thành đơn vị tiên phong cung cấp giải pháp điện khí hóa toàn diện cho ngành khai thác, củng cố vị thế cạnh tranh và mang lại giá trị lâu dài cho khách hàng.

4. Làm thế nào doanh nghiệp xây dựng sự ủng hộ từ các bên liên quan quan trọng?

Những sáng kiến đổi mới thường gặp thách thức trong việc thuyết phục các bên liên quan và ban quản lý, vốn có xu hướng thận trọng trước những công nghệ đột phá. Trong khi đó, doanh nghiệp lớn với thương hiệu và danh tiếng vững chắc lại có lợi thế đáng kể trong việc giải quyết rào cản này.

Những ví dụ trên cho thấy rằng trong giai đoạn “hành lang bất định”, các doanh nghiệp lớn có thể tận dụng lợi thế của mình để định hướng thị trường. 

Giai đoạn 3: Mở rộng quy mô - đẩy nhanh tốc độ

Ở giai đoạn này, yếu tố quyết định thành công không còn nằm ở công nghệ hay thị trường, mà chính là mức độ cam kết đầu tư. Dù vẫn tồn tại nhiều thách thức, nhưng rủi ro từ việc không đầu tư đủ mạnh thậm chí còn lớn hơn rủi ro khi chấp nhận đầu tư. Đáng tiếc, ngay tại thời điểm quan trọng này, nhiều doanh nghiệp lại trở nên do dự, đặt ra thêm nhiều câu hỏi và rào cản vào phút chót, làm chậm quá trình triển khai chiến lược của đội ngũ đổi mới. Sự do dự này càng dễ xảy ra khi doanh nghiệp vẫn còn dư địa tăng trưởng trong thị trường hiện tại, khiến đầu tư vào đổi mới trông có vẻ mạo hiểm hơn so với những lựa chọn an toàn khác.

Bốn chiến lược giúp các nhóm lãnh đạo của doanh nghiệp vượt qua những thách thức trong quá trình mở rộng quy mô:

1. Để Giám đốc Tài chính (CFO) trở thành bên liên quan trực tiếp

Với trách nhiệm bảo vệ lợi ích cổ đông, các CFO thường thận trọng khi đầu tư vào các dự án đổi mới. Tuy nhiên, nếu được tham gia từ đầu vào quá trình thảo luận, họ sẽ có cái nhìn sâu sắc hơn về cách đánh giá tiềm năng đổi mới, từ đó tận dụng bảng cân đối tài chính và chiến lược nhằm củng cố lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp.

Tại Epiroc và Atlas Copco, CFO thường tham gia sớm vào các dự án lớn, trong khi các kiểm soát viên sẽ giám sát những dự án nhỏ hơn. Tiêu biểu là thương vụ Atlas Copco mua lại Edwards Group — một công ty chuyên về máy hút bụi thân thiện với môi trường. Thay vì chỉ xuất hiện trong giai đoạn đánh giá M&A, CFO Hans Ola Meyer đã tham gia ngay từ những bước thử nghiệm đầu tiên, giúp ông hiểu rõ rủi ro và lợi ích của khoản đầu tư, đánh giá được chi phí mua lại, đồng thời cân nhắc chi phí cơ hội nếu bỏ lỡ thương vụ này. Cách tiếp cận chủ động đã giúp Atlas Copco đưa ra quyết định đầu tư sáng suốt, giành lợi thế trong một lĩnh vực đầy tiềm năng.

2. Xây dựng chiến lược thuyết phục Hội đồng quản trị

Tương tự như cách một startup cần xây dựng hồ sơ kinh doanh để thu hút nhà đầu tư, CEO của một doanh nghiệp lớn cũng phải đưa ra luận điểm chặt chẽ khi đề xuất mở rộng quy mô một liên doanh mới. Điều này đòi hỏi chiến lược rõ ràng nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh hiện có, đồng thời đề ra các biện pháp kiểm soát rủi ro để đảm bảo sự ổn định cho doanh nghiệp.

Khi đánh giá cơ hội đầu tư mua lại Edwards Group, ban lãnh đạo Atlas Copco ban đầu lo ngại về tính chu kỳ của ngành sản xuất chất bán dẫn và khả năng dẫn đến doanh thu không ổn định. Nhận thức được điều đó, Ronnie Leten, CEO của Atlas Copco khi ấy, thay vì đưa ra viễn cảnh tăng trưởng lạc quan nhưng mang tính đầu cơ, ông trình bày một kịch bản phát triển thực tế, có tính kiểm soát rủi ro. Cách tiếp cận này giúp hội đồng quản trị yên tâm rằng những lo ngại của họ đã được cân nhắc kỹ lưỡng và có phương án giải quyết chủ động, từ đó đạt được sự đồng thuận. Kết quả là Atlas Copco không chỉ thành công trong thương vụ này mà còn biến nó thành một động lực tăng trưởng mạnh mẽ, khẳng định giá trị của một chiến lược thuyết phục thực tế khi trình bày trước hội đồng quản trị.

3. Tránh bẫy khác biệt và bẫy tương hỗ

Khi mở rộng quy mô, các doanh nghiệp lớn và đối tác khởi nghiệp thường gặp khó khăn trong việc loại bỏ những tính năng không có khả năng mở rộng hiệu quả. Họ cũng dễ rơi vào tình trạng ưu tiên tốc độ tăng trưởng hơn là tối ưu hóa chi phí. Vì vậy, khi tốc độ phát triển bắt đầu bùng nổ, việc tránh bẫy khác biệt (tập trung quá mức vào các tính năng độc đáo nhưng khó nhân rộng) và bẫy tương hỗ (đầu tư quá nhiều vào các tùy chỉnh phức tạp thay vì tiêu chuẩn hóa) là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công. 

Chẳng hạn như khi Epiroc xây dựng mô hình kinh doanh dịch vụ cho ngành thiết bị khai thác vào giữa những năm 2010, công ty nhận thấy rằng khả năng mở rộng quan trọng hơn việc tích hợp những tính năng tùy chỉnh. Ban đầu, một số giải pháp đặc thù có thể hữu ích, nhưng khi bước vào giai đoạn mở rộng, Epiroc đã chuyển sang cung cấp các giải pháp tiêu chuẩn hóa, có thể áp dụng trên nhiều nhóm khách hàng khác nhau thay vì tiếp tục điều chỉnh riêng lẻ.

4. Bổ nhiệm vị trí dẫn dắt sự đổi mới

Tư duy kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới và phá vỡ sự trì trệ trong tổ chức. Để đảm bảo một liên doanh mới thành công, hãy cân nhắc giao trọng trách lãnh đạo cho một cá nhân có tư duy chiến lược và khả năng thực thi mạnh mẽ. Nếu hợp tác với một công ty khởi nghiệp, nhà sáng lập thường là ứng viên lý tưởng. Nếu sự đổi mới đến từ nội bộ, người quản lý đề xuất ý tưởng có thể đảm nhận vai trò này, miễn là họ không dừng lại ở khả năng sáng tạo mà còn có khả năng thuyết phục, truyền cảm hứng và định hướng kinh doanh rõ ràng để mở rộng quy mô bền vững.

Ví dụ về Nico Delvaux tại Atlas Copco. Khi xây dựng mảng dịch vụ, CEO Ronnie Leten đã chọn Delvaux nhờ khả năng lãnh đạo đội ngũ và tư duy kinh doanh sắc bén của ông. Sau khi được bổ nhiệm vào năm 2009, Delvaux đã mở rộng thành công một doanh nghiệp dịch vụ vật lý, sau đó tiếp tục phát triển mảng dịch vụ kỹ thuật số, giúp ông thăng tiến lên các vị trí lãnh đạo cấp cao hơn.

Nếu những nhà lãnh đạo xây dựng một liên doanh mới từ đầu– thay vì chỉ quản lý một doanh nghiệp hiện có, thì buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài, một quá trình tốn kém và đầy thách thức. Dù vậy, đầu tư vào con người phù hợp vẫn là yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công và tăng trưởng bền vững cho liên doanh mới.

Theo Ivanka Visnjic và Ronnie Leten
Tạp chí Harvard Business Review
Được chọn lọc và biên dịch bởi Học Viện PACE