Đối với các công ty đang tìm kiếm sự tăng trưởng, thì thị trường mới là một chiến lược hấp dẫn đối với họ. Mặc dù có khác biệt về phân khúc hiện tại, nhưng thị trường liền kề sẽ mang đến những cơ hội mới, không quá nhiều rủi ro. Nhưng dù trong trường hợp nào thì đột phá vào các thị trường mới thường sẽ luôn xuất hiện những thách thức không lường trước được.
Cách nào là tốt nhất để đánh giá liệu bước vào một thị trường mới là một cơ hội hay một cái bẫy? Stephen Wunker, công ty tư vấn quốc tế New Markets Advisors có trụ sở tại Boston đã giúp nhiều doanh nghiệp đổi mới, lưu ý rằng việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thực sự của người tiêu dùng tất nhiên là một khởi đầu tốt. Nhưng nhu cầu là không đủ. Ông đề nghị giải quyết 05 yếu tố mang đến thành công trong việc xem xét một động thái thị trường mới.
Nhanh hoặc Chậm
Ví dụ, cho đến khi đô thị hóa lan tỏa rộng rãi buộc phải tạo ra các hệ thống phân phối nước vệ sinh và nước thải trong thế kỷ 19, tuy nhiên thị trường cho các thiết bị ống nước vẫn là một rào cản. Kết quả là, khi cơ sở hạ tầng hỗ trợ đến, đòi hỏi số vốn đầu tư lớn hơn thì lúc này thị trường thiết bị ống nước mới bắt đầu đi vào hoạt động.
Ngược lại, Wunker chỉ ra tiềm năng của thị trường Mỹ đối với món sushi: Mặc dù có rất ít rào cản về vốn và cả chính trị, nhưng món ăn này dường như tăng trưởng rất chậm lúc ban đầu, nguyên nhân là do sở thích về thị hiếu của người dùng, họ không quen với việc ăn cá sống hoặc rong biển, họ cảm thấy ác cảm với nó.
Điển hình là vào những năm 1960s, quán sushi đầu tiên ở Hoa Kỳ đã xuất hiện, nhưng phải mất hai thập kỷ để sushi trở thành một phần của ý thức phổ biến. Và nó đã thực sự đã bùng nổ trong những năm 1980s.
Cách nào là tốt nhất để đánh giá liệu bước vào một thị trường mới là một cơ hội hay một cái bẫy? Stephen Wunker, công ty tư vấn quốc tế New Markets Advisors có trụ sở tại Boston đã giúp nhiều doanh nghiệp đổi mới, lưu ý rằng việc cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thực sự của người tiêu dùng tất nhiên là một khởi đầu tốt. Nhưng nhu cầu là không đủ. Ông đề nghị giải quyết 05 yếu tố mang đến thành công trong việc xem xét một động thái thị trường mới.
Nhanh hoặc Chậm
Ví dụ, cho đến khi đô thị hóa lan tỏa rộng rãi buộc phải tạo ra các hệ thống phân phối nước vệ sinh và nước thải trong thế kỷ 19, tuy nhiên thị trường cho các thiết bị ống nước vẫn là một rào cản. Kết quả là, khi cơ sở hạ tầng hỗ trợ đến, đòi hỏi số vốn đầu tư lớn hơn thì lúc này thị trường thiết bị ống nước mới bắt đầu đi vào hoạt động.
Ngược lại, Wunker chỉ ra tiềm năng của thị trường Mỹ đối với món sushi: Mặc dù có rất ít rào cản về vốn và cả chính trị, nhưng món ăn này dường như tăng trưởng rất chậm lúc ban đầu, nguyên nhân là do sở thích về thị hiếu của người dùng, họ không quen với việc ăn cá sống hoặc rong biển, họ cảm thấy ác cảm với nó.
Điển hình là vào những năm 1960s, quán sushi đầu tiên ở Hoa Kỳ đã xuất hiện, nhưng phải mất hai thập kỷ để sushi trở thành một phần của ý thức phổ biến. Và nó đã thực sự đã bùng nổ trong những năm 1980s.
Điều thứ hai cần xem xét trong việc tham gia vào thị trường mới là xác định xem nó có tốt hơn người tham gia trước hoặc một người tham gia sau này
(Photo: freepik.com)
Làm người dẫn đầu hoặc theo sau
Điều thứ hai cần xem xét trong việc tham gia vào thị trường mới là xác định xem nó có tốt hơn người tham gia trước hoặc một người tham gia sau này.
Đối với những người tham gia đầu tiên, Wunker tin rằng sản phẩm hoặc dịch vụ phải có các rào cản gia nhập cao sẽ tồn tại hoặc có thể được dựng lên đối với những người tham gia theo sau. Một rào cản có thể là việc thiết lập một tư duy thống trị để những người đến sau không thể đạt được sức hút. Một cách khác có thể là nhanh chóng xây dựng quy mô kinh tế mà những người đến sau không thể sánh kịp.
Những người đến đầu tiên cũng có khả năng thử nghiệm và thử các công nghệ mới, có nghĩa là họ có thể nhanh chóng phù hợp với sở thích của khách hàng. Những người dẫn đầu nên cố gắng đạt được chi phí trả trước thấp để họ không cần đầu tư quá nhiều vào một thị trường có quy mô không xác định. Nếu khách hàng nhanh chóng chấp nhận, doanh nghiệp có thể được mở rộng quy mô.
Thị trường có chỗ đứng
Điều thứ ba, Wunker tin rằng những người tham gia nên xác định khách hàng nào cần nhắm đến trước tiên. Ông giải thích, chiếm lĩnh một thị trường có chỗ đứng là yếu tố then chốt để nắm bắt một thị trường mới rộng lớn hơn, nhưng một yếu tố thường bị các công ty lớn đương nhiệm bỏ qua, vốn thường chọn tìm kiếm motherlode (mạch chính) trước.
“Việc theo đuổi thị trường lớn trước tiên có thể kích thích ban lãnh đạo cấp cao nhất, nhưng nó có thể không mang lại thành công, bởi vì các thị trường lớn thường khó tiếp cận, mất nhiều thời gian để bẻ khóa và không thích rủi ro, cạnh tranh cao và khá khắt khe đối với bất kỳ sản phẩm mới nào” ông ấy nói.
Thay vào đó, hãy tập trung vào một thị trường có chỗ đứng vững chắc, nơi có cơ sở khách hàng mục tiêu rất rõ ràng, tạo ra sự tham khảo cho các khách hàng mục tiêu khác. Đó phải là một thị trường không có tính cạnh tranh và dễ dàng hài lòng với một hình thức chào bán cơ bản, nơi có ít sự phụ thuộc hoặc rủi ro và nơi mà việc gia nhập và thu thập kinh nghiệm có thể nhanh chóng.
Ví dụ điển hình về thị trường có chỗ đứng là thị trường được sử dụng bởi Facebook: sinh viên đại học. Facebook không phải là trang mạng xã hội đầu tiên, nhưng là trang đầu tiên xác định rõ mục tiêu của mình. Trên thực tế, trong hai năm đầu tồn tại, Facebook yêu cầu người dùng phải có địa chỉ email với hậu tố .edu để đăng ký.
Mặc dù người dùng có vẻ hạn chế, nhưng nó cho phép Facebook nhanh chóng tăng quy mô trong thị trường ngách của mình, tinh chỉnh dịch vụ của mình và báo hiệu rằng trong làn đường đã chọn, nó sẽ là người chơi thống trị.
Cao tốc hay ngõ hẹp
Cân nhắc thứ tư liên quan đến các kênh để gia nhập thị trường mới.
Wunker tin rằng các kênh truyền thống giống như các xa lộ cao tốc hiện có, ở chỗ mọi người đều biết cách chúng hoạt động, nơi chúng đi và cách sử dụng chúng. Nếu một thị trường mới có thể được phục vụ theo cách truyền thống, thì càng tốt.
Nhưng các kênh đến các thị trường mới thường giống ngõ hẹp giữa các tiểu bang, đòi hỏi những người tham gia phải tự tìm ra hướng đi - một quá trình, trớ trêu thay, thường là con đường trực tiếp nhất để tiếp cận các điểm đến xa xôi mà các thị trường thường có.
Vì lực lượng bán hàng truyền thống thường không hoạt động tốt trong những môi trường yêu cầu họ phải giáo dục khách hàng tiềm năng về điều gì đó mới, Wunker gợi ý rằng sử dụng phương pháp tiếp cận trực tiếp với một nhóm chuyên dụng để tiếp cận thị trường mới có thể là tốt nhất. Việc chuyển đổi sang đường siêu cao tốc có thể đến muộn hơn.
Thị trường liền kề
Cuối cùng, tham gia vào một thị trường liền kề có phải là một lựa chọn tốt hơn là phá vỡ một nền tảng hoàn toàn mới? “Nếu một công ty nhận thấy nhiều giá trị khi thâm nhập vào các thị trường liền kề hoặc cảm thấy rằng việc tham gia vào một thị trường như vậy sẽ đưa công ty đến gần hơn với khách hàng của mình, thì một động thái ngoại vi có thể có ý nghĩa”, Wunker giải thích. Một động thái như vậy cũng tạo ra giá trị quyền chọn bằng cách mở ra cánh cửa cho các cơ hội tăng trưởng tiềm năng mới sau này nếu hoạt động kinh doanh cơ sở hiện tại trở nên khó khăn.
Nhưng các thị trường liền kề có thể là một sự thu hút sai lầm nếu mục đích là tận dụng các tài sản hiện có, chẳng hạn như thương hiệu hoặc sức mạnh phân phối.
Wunker cảnh báo: “Tiếp cận thị trường theo cách tập trung vào công ty, không phải khách hàng làm trung tâm”. “Ngoài ra, nếu bạn không có lợi thế trong một thị trường liền kề ngoại trừ những gì bạn cho là chuyên môn nội bộ, đó là một dấu hiệu bạn có thể gặp phải một số bất ngờ. Bạn không biết những gì bạn không biết và chuyên môn của bạn có thể không đắt như bạn nghĩ”.
Nguồn: HBR
|
|
